文 | 華商韜略 涂一方
“老干媽沒有‘媽’就不行了！”
這句話打在老干媽傳承人李妙行的心上，也打在一個(gè)個(gè)面臨相同困境的“創(chuàng)二代”心上。
隨著一代人的老去，300萬民企正陸續(xù)迎來代際傳承的“大考”。
同樣的接班，為何結(jié)局截然不同？
創(chuàng)二代大考
今年，是李妙行接替母親陶碧華掌舵老干媽的第十年。
根據(jù)中國(guó)調(diào)味品協(xié)會(huì)《2023年百?gòu)?qiáng)企業(yè)分析報(bào)告》來看，李妙行執(zhí)掌之下的老干媽早已不復(fù)當(dāng)年，前幾年?duì)I收更是一路下滑，2021年甚至跌至42.01億元，與峰值時(shí)的54.03億元相比下滑了22.25%，
業(yè)績(jī)下滑的同時(shí)，老干媽因口味改變，原料替換決策引發(fā)的口碑滑坡也持續(xù)發(fā)酵。
“小時(shí)候的味道消失了”，這條獲得6000次點(diǎn)贊的天貓?jiān)u論，成為消費(fèi)者對(duì)品牌變味的集體控訴。
但“創(chuàng)二代”真的不如“創(chuàng)一代”嗎？
在一次媒體參觀中，寧波方太集團(tuán)的展廳內(nèi)，董事長(zhǎng)茅忠群向媒體展示一組對(duì)比數(shù)據(jù)：2002年他接班時(shí)，父親茅理翔創(chuàng)立的飛翔集團(tuán)年產(chǎn)值僅 9000萬元人民幣 ，但到了2023年，方太高端廚電營(yíng)收突破175.8億。
這位“創(chuàng)二代”砍掉父輩賴以起家的產(chǎn)品線，以打造“中國(guó)第一個(gè)高端廚電品牌”為使命。二十年，他拒絕外資并購(gòu)邀約誘惑，扛過價(jià)格戰(zhàn)陰霾，讓企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)超250倍。
茅忠群將所有籌碼押注高端廚電領(lǐng)域，持續(xù)圍繞空氣、水、烹飪?nèi)蠛诵目萍?，多年將?%的營(yíng)收投入研發(fā)，換來了超過13000項(xiàng)專利的技術(shù)壁壘。依托技術(shù)壁壘，在主流市場(chǎng)（5000-9000元價(jià)位段），方太洗碗機(jī)全渠道銷量第一，成為無可爭(zhēng)議的行業(yè)領(lǐng)軍者。
一跌一漲之間，折射出中國(guó)家族企業(yè)傳承的殘酷分野。
《中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展報(bào)告2023》揭示：僅30%的企業(yè)能成功跨越代際鴻溝，超過60%的接班企業(yè)面臨業(yè)績(jī)滑坡。
當(dāng)全國(guó)超300萬家民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人年逾六旬，這場(chǎng)關(guān)乎民企生死的交接班大考已迫在眉睫。
三重門
家族企業(yè)的代際傳承，遠(yuǎn)非簡(jiǎn)單的權(quán)力交接，而是一場(chǎng)關(guān)乎企業(yè)基因存續(xù)的生死考驗(yàn)。
當(dāng)創(chuàng)一代的光環(huán)逐漸褪去，“創(chuàng)二代”們往往深陷三重結(jié)構(gòu)性困局——權(quán)力博弈的囚籠、品牌老化的懸崖、治理缺失的迷宮。
每一重門背后，都是商業(yè)邏輯與人性弱點(diǎn)的殘酷交鋒。
第一重門：權(quán)力交接的“父權(quán)陰影”
娃哈哈集團(tuán)杭州總部里，宗馥莉的辦公室與父親宗慶后僅一墻之隔。
但是2019年，這位留學(xué)歸來的二代掌門提出收購(gòu)中國(guó)糖果的計(jì)劃，卻被宗慶后以“不熟悉食品行業(yè)”為由否決。
她在《財(cái)新周刊》的專訪中直言：“父親像一座高山，我永遠(yuǎn)活在他的影子里。”
這種壓制并非個(gè)例——全國(guó)工商聯(lián)調(diào)研顯示，68%的民企創(chuàng)始人在交班后仍干預(yù)重大決策，導(dǎo)致二代淪為“蓋章工具”。
甚至有60歲也接不了班的二代。
萬隆82歲仍任雙匯集團(tuán)董事長(zhǎng)，長(zhǎng)子萬洪建因“頭撞玻璃門”沖突被罷免后他坦言：“交給外人怕失控，交給兒子怕內(nèi)斗?！?/p>
雙星董事長(zhǎng)汪海83歲仍未卸任，混改后仍控實(shí)權(quán)，其子汪軍常年任職副總卻遲遲未獲接班。
不過，也有人走出了另一條路，比如新希望劉永好曾用十年時(shí)間完成權(quán)力過渡。
先讓女兒劉暢獨(dú)立運(yùn)營(yíng)海外農(nóng)業(yè)板塊，待其率團(tuán)隊(duì)將巴西大豆進(jìn)口量做到全國(guó)前三，才于2022年移交集團(tuán)核心業(yè)務(wù)。
茅忠群接班后與父親“約法三章”，并明確要求關(guān)于方向性的決策，由他說了算，而父親贊賞他的努力和能力，完全信任并尊重他，讓他獨(dú)當(dāng)一面。
其實(shí)引發(fā)這種困局的核心矛盾，來自于經(jīng)驗(yàn)權(quán)威與創(chuàng)新訴求的博弈。
當(dāng)娃哈哈宗馥莉坦言“決策需父親首肯”，當(dāng)新希望劉暢用十年海外戰(zhàn)績(jī)才獲核心業(yè)務(wù)授權(quán)，折射出權(quán)力交接的本質(zhì)困境——?jiǎng)?chuàng)一代的“家長(zhǎng)式管控”與二代的“職業(yè)化訴求”激烈碰撞。
真正的權(quán)力交接，不是職位更迭，而是信任讓渡。
就像海翔藥業(yè)羅煜竑倉(cāng)促接班致家族出局時(shí)長(zhǎng)江商學(xué)院李偉的警示：“當(dāng)交接班淪為禪讓表演，結(jié)局早已注定?！?/p>
第二重門：品牌老化的“情懷陷阱”
我們能看到老干媽的電商直播間里，主播賣力展示著新款辣醬禮盒，但觀看人數(shù)卻長(zhǎng)期徘徊在200人以下。
與此同時(shí)，虎邦辣醬將2元小包裝植入外賣場(chǎng)景，與黃燜雞米飯綁定銷售，年?duì)I收卻突破8億元。
這組對(duì)比揭露了殘酷現(xiàn)實(shí)：消費(fèi)者懷舊情懷的保質(zhì)期，遠(yuǎn)比企業(yè)預(yù)估的更短。
娃哈哈的困境更為典型。
2023年，AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線等誕生超20年的產(chǎn)品仍貢獻(xiàn)62%營(yíng)收，而十年間推出的97款新品存活率不足5%。董事長(zhǎng)宗慶后曾堅(jiān)持“經(jīng)典不可變”，直到2022年?duì)I收被農(nóng)夫山泉反超才啟動(dòng)改革。
品牌專家李光斗對(duì)此痛心：“把情懷當(dāng)護(hù)城河的企業(yè)，終將被時(shí)代沖垮——Z世代的貨架上沒有‘免死金牌’。”
父輩所謂的“酒香不怕巷子深”，在算法時(shí)代已然成為了一種慢性自殺。
破局關(guān)鍵，在于把文化符號(hào)轉(zhuǎn)化為場(chǎng)景解決方案，證明只有讓傳統(tǒng)IP活在當(dāng)下消費(fèi)語(yǔ)境中，才能跨越代際斷層。
第三重門：治理缺失的“人治詛咒”
了解過真功夫餐飲的人都知道，創(chuàng)始人蔡達(dá)標(biāo)與妻弟潘宇海的股權(quán)之爭(zhēng)持續(xù)了十年。
2013年蔡達(dá)標(biāo)因挪用資金罪入獄，公司估值從百億跌至30億。
這場(chǎng)悲、鬧劇暴露了家族企業(yè)的致命傷——滬深交易所數(shù)據(jù)顯示，A股家族企業(yè)董事會(huì)中獨(dú)立董事占比僅18.7%，遠(yuǎn)低于上市公司平均值的37%。
當(dāng)血緣凌駕于制度，企業(yè)便淪為私產(chǎn)斗獸場(chǎng)。
福建某建材企業(yè)二代曾在一次媒體采訪中透露自家企業(yè)當(dāng)下的困境：“堂兄管采購(gòu)，表姐控財(cái)務(wù)，我想引入ERP系統(tǒng)卻被質(zhì)疑‘浪費(fèi)自家錢’?！?/p>
眾所周知，在中國(guó)血緣紐帶極其重要，家族企業(yè)根深葉茂，無法避免家族力量的入侵，可這種封閉性卻最終會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新窒息。
德勤調(diào)研顯示，治理結(jié)構(gòu)落后的家族企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)度比行業(yè)均值慢4.3年。
而三代傳承的李錦記家族，則用一部120條的《家族憲法》破解困局：家族成員需在外部工作3-5年并通過考核方可入職企業(yè)，董事會(huì)須有至少3名非家族獨(dú)立董事。
說到底，這三重困局根源，都來自代際認(rèn)知的斷裂帶。
中歐商學(xué)院教授李秀娟曾說：“傳承的最大障礙不是年齡差，而是工業(yè)文明與數(shù)字文明的時(shí)代鴻溝?！?/p>
當(dāng)創(chuàng)一代用經(jīng)驗(yàn)主義經(jīng)營(yíng)企業(yè)，創(chuàng)二代面對(duì)的卻是直播電商的流量戰(zhàn)爭(zhēng)。
當(dāng)父輩依靠“兄弟義氣”管理團(tuán)隊(duì)，二代需要搭建股權(quán)激勵(lì)的現(xiàn)代治理體系。
貝恩咨詢的數(shù)據(jù)觸目驚心：2023年家族企業(yè)接班失敗案例中，83%源于治理模式僵化，而非技術(shù)或資金問題。
看來，父輩的生意經(jīng)，念不出二代的新華章。傳承困局的本質(zhì)，是用舊地圖尋找新大陸的必然迷航。
從傳承到進(jìn)化
困境客觀存在，有人在苦惱，有人在破局。
李錦記第四代傳人李惠森面對(duì)調(diào)味品主業(yè)的父輩權(quán)威時(shí)，他選擇了一條迂回路徑——1992年創(chuàng)立健康品牌“無限極”。
至2023年，該業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)集團(tuán)58%利潤(rùn)，成為家族轉(zhuǎn)型的支點(diǎn)。
同樣，美的集團(tuán)“太子”何劍鋒在集團(tuán)基層鍛煉四年后，將美的直接交給以方洪波為代表的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。自己則自立門戶。
先后創(chuàng)辦了順德現(xiàn)代實(shí)業(yè)公司和廣東東澤電器等公司，用美的小家電的貼牌生意給自己奠定了雄厚的資金基礎(chǔ)，然后快速投資自己的商業(yè)版圖，從環(huán)保領(lǐng)域出發(fā)，逐漸延伸到文化、金融、科技和消費(fèi)等領(lǐng)域。創(chuàng)造出一種新的傳承模式。
波士頓咨詢研究顯示，成功接班的企業(yè)二代中，82%通過新業(yè)務(wù)建立權(quán)威。
二代通過創(chuàng)造新增長(zhǎng)曲線積累資本，既能避免父子直接沖突的同時(shí)又重新定義了企業(yè)邊界。
也有一些人，選擇平衡“傳統(tǒng)的魂”與“創(chuàng)新的形”。
廣州陶陶居總店，第五代傳人尹江波在保留手工茶點(diǎn)工藝的同時(shí)，將百年老店改造成“國(guó)潮茶樓”。
他們?cè)诠に嚿线x擇守舊，叉燒包仍由75歲老師傅古法揉面，但在場(chǎng)景上做出創(chuàng)新，引入預(yù)制菜、聯(lián)名喜茶，年輕客群占比從8%提升至65%。
同時(shí)利用當(dāng)前的自媒體賽道進(jìn)行渠道再造：2023年電商營(yíng)收占比38%，抖音直播單場(chǎng)銷售額破千萬。
紅豆集團(tuán)周海江的平衡術(shù)更顯智慧：保留父親周耀庭“車間文化”（高管每月下生產(chǎn)線勞動(dòng)），但用AI質(zhì)檢替代人工目檢，產(chǎn)品次品率下降40%。
所以守舊與創(chuàng)新并非對(duì)立，只要做好平衡，舊情懷也能煥發(fā)新生機(jī)。
還有一些人，構(gòu)建“制度鐵籠”，以法治終結(jié)人治亂局。
麥肯錫的警告振聾發(fā)聵：“沒有制度化的權(quán)力交接，本質(zhì)是定時(shí)炸彈”。
方太茅忠群的接班第一課，是說服父親茅理翔同意：家族成員不得空降高管，必須從基層崗位做起，董事長(zhǎng)、總裁職位不得由同一家族成員擔(dān)任，同時(shí)設(shè)立家族理事會(huì)監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略。
這套“三權(quán)分立”機(jī)制（所有權(quán)/經(jīng)營(yíng)權(quán)/監(jiān)督權(quán)）催生驚人效能——2023年方太營(yíng)收突破175.8億，研發(fā)投入占比達(dá)5.2%，超行業(yè)均值兩倍。
其實(shí)進(jìn)化本質(zhì)，就是從血緣繼承到價(jià)值重構(gòu)。
新希望劉暢的實(shí)踐也頗具啟示。
第一步，她開始獨(dú)立運(yùn)營(yíng)海外業(yè)務(wù)，將巴西大豆進(jìn)口量做到全國(guó)前三。第二步創(chuàng)立生鮮品牌“美好”，實(shí)現(xiàn)10億年?duì)I收。第三步接任董事長(zhǎng)后推動(dòng)飼料板塊智能化，生產(chǎn)成本降18%。
正如她自己所說的，“接班不是接職位，而是接使命?！?/p>
傳承的本質(zhì)，是二次創(chuàng)業(yè)。
家族企業(yè)的代際更迭，從來不是權(quán)力與財(cái)富的簡(jiǎn)單移交，而是一場(chǎng)徹底的企業(yè)基因重構(gòu)。
當(dāng)創(chuàng)二代接過權(quán)杖，真正的挑戰(zhàn)并非延續(xù)父輩的榮光，而是在時(shí)代裂變中重塑企業(yè)的靈魂，這注定是一場(chǎng)比白手起家更為艱難的“二次創(chuàng)業(yè)”。
創(chuàng)業(yè)的第一要義，是顛覆路徑依賴。因?yàn)楦篙呝囈猿晒Φ慕?jīng)驗(yàn)法則，往往成為新時(shí)代的生存桎梏。只有親手拆解舊船，才能鍛造駛向新大陸的方舟。
創(chuàng)業(yè)的核心戰(zhàn)場(chǎng)，是制度對(duì)血緣的超越。因?yàn)檎嬲膫鞒袕牟粸樾帐侠m(xù)命，而是為組織注入永續(xù)創(chuàng)新的基因。
創(chuàng)業(yè)的終極考驗(yàn)，是平衡守舊與顛覆的藝術(shù)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的價(jià)值不在供奉，而在重生，創(chuàng)新的意義不在摧毀，而在喚醒。
這場(chǎng)靜默的革命，正悄然改寫中國(guó)商業(yè)文明的基因圖譜。
沒有傳承的企業(yè)，只有傳承的精神——那便是永遠(yuǎn)以創(chuàng)業(yè)者的赤誠(chéng)，直面時(shí)代的驚濤駭浪。