文｜礪石商業(yè)評(píng)論 金梅
宗慶后曾在一個(gè)節(jié)目的現(xiàn)場(chǎng)，接受主持人的“拷問(wèn)”。
“這瓶娃哈哈礦泉水的瓶口，有幾圈螺紋？”“四圈。”宗慶后不假思索。
“礦泉水的瓶身，有幾道螺紋？”“八道。”同樣斬釘截鐵。主持人數(shù)了數(shù)，“只有六道啊？”宗慶后笑著說(shuō)：“上面還有兩道。”
主持人加大了難度，“那瓶蓋上有幾個(gè)齒？”“你的題目很刁鉆”，宗慶后笑著說(shuō)，“一般有18個(gè)齒。”主持人數(shù)了一遍又一遍，果真18個(gè)。
30年來(lái)，宗慶后始終如空氣般滲透在娃哈哈的每一處細(xì)枝末節(jié)里，他和娃哈哈早已彼此融為一體。
“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”一位記者問(wèn)宗慶后的獨(dú)女——宗馥莉。
“等于0”，宗馥莉的回答即是對(duì)宗慶后的肯定，也有耐人尋味的一面。原定的2015年宗慶后70歲交班的日子，已經(jīng)過(guò)了很多年，他卻遲遲沒(méi)有交班。
2021年12月，娃哈哈公布宗馥莉成為集團(tuán)副總。有人說(shuō)這個(gè)遲來(lái)了數(shù)年的交班仿佛有了眉目。
宗慶后要從娃哈哈的細(xì)枝末節(jié)里抽身了？
1、宗慶后不靈了？
從騎著三輪車(chē)頂著炎炎烈日開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，到此后三度登頂中國(guó)首富，宗慶后是孤獨(dú)的。他沒(méi)有依靠，也沒(méi)有共擔(dān)風(fēng)雨的肩膀。
穿布鞋、買(mǎi)幾十塊路邊攤的衣服、坐二等座，即便成為首富，宗慶后也沒(méi)有改變一直以來(lái)艱苦奮斗的習(xí)慣。他的辦公室一直放著幾個(gè)大大的行李箱，這些“飽經(jīng)風(fēng)霜”的箱子里裝的是娃哈哈的產(chǎn)品。“出差的話，拉起來(lái)就走”，宗慶后對(duì)此習(xí)以為常。
他一個(gè)人住在辦公室旁邊的小臥室，每天工作16個(gè)小時(shí)，一年200多天奔走在市場(chǎng)一線，甚至連正月初一也不休息，正月里還能出差十幾次。這是他的常態(tài)。沒(méi)有人比宗慶后更了解娃哈哈，“它是我整個(gè)人生所有的夢(mèng)，它是我在這個(gè)世界上存在過(guò)的證明”，宗慶后說(shuō)。
沒(méi)有宗慶后，娃哈哈走不到今天。
成立之初，公司只有10萬(wàn)流動(dòng)資金，宗慶后卻心一橫，簽了21萬(wàn)元的廣告合同，公開(kāi)向社會(huì)征集產(chǎn)品名稱(chēng)。沒(méi)有人支持，但宗慶后鐵了心。廣告沒(méi)白打，娃哈哈名字由此誕生，此后宗慶后小小辦公室門(mén)口，每天都堵著一群提著編織袋裝著錢(qián)來(lái)提貨的人。
眼看產(chǎn)品供不應(yīng)求，宗慶后卻“不好好做生意”，1991年他要斥資8000萬(wàn)收購(gòu)杭州罐頭廠。這次依然沒(méi)有人贊成，但宗慶后卻下定決心要小魚(yú)吃大魚(yú)。彼時(shí)杭州罐頭廠由于出口產(chǎn)品受阻資不抵債，宗慶后認(rèn)定是個(gè)抄底的好機(jī)會(huì)。就這樣娃哈哈果奶和八寶粥問(wèn)世了，而后又書(shū)寫(xiě)了一個(gè)商業(yè)奇跡。
1993年，暢銷(xiāo)大江南北的娃哈哈卻開(kāi)始承受成長(zhǎng)之痛，當(dāng)時(shí)所有的消費(fèi)品全都是先貨后款的模式，貨款難收回已經(jīng)成了社會(huì)性難題。
“不打款不許發(fā)貨！”宗慶后命令銷(xiāo)售主管。
“根本沒(méi)人這么干過(guò)”，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的人覺(jué)得宗慶后在自掘墳?zāi)埂?/p>
可宗慶后偏不信邪，硬是靠著一己之力，把先貨后款變成了先款后貨。從此娃哈哈不但沒(méi)有壞賬，還建立了令人艷羨的渠道王牌——聯(lián)銷(xiāo)體，后來(lái)聯(lián)銷(xiāo)體模式為娃哈哈拿下行業(yè)龍頭寶座，做出了決定性的貢獻(xiàn)。
具備渠道優(yōu)勢(shì)之后，宗慶后模仿廣州太陽(yáng)神，做出了最早的爆款“兒童營(yíng)養(yǎng)液”。對(duì)標(biāo)樂(lè)百氏鈣奶、礦泉水做出了娃哈哈AD鈣奶、礦泉水。模仿河北小洋人妙戀推出另一個(gè)王牌產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)快線……
依靠模仿地方或國(guó)際大牌、外加央視打廣告、地面鋪渠道的組合拳，娃哈哈產(chǎn)品飛進(jìn)了千家萬(wàn)戶(hù)。
幾十年來(lái)，宗慶后一直跑在市場(chǎng)的第一線。有人問(wèn)他累不累，他卻樂(lè)在其中：“跟以前勞動(dòng)的時(shí)候，一缽飯兩分錢(qián)的醬蘿卜，每天干活，黑了就睡覺(jué)，比起來(lái)，現(xiàn)在太幸福了。”
有人問(wèn)他什么時(shí)候能停下來(lái)，宗慶后樂(lè)呵呵地說(shuō)，“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下。”那一年是2004年，宗慶后59歲。
此后，宗慶后繼續(xù)沖鋒在前。2010年娃哈哈在三聚氰胺事件之后，抄底奶粉市場(chǎng)，推出了愛(ài)迪生奶粉。2013年娃哈哈實(shí)現(xiàn)收入783億，而彼時(shí)白酒行業(yè)史無(wú)前例的慘淡，宗慶后斥資150億推出“領(lǐng)醬國(guó)酒”，企圖在白酒低谷期抄底。他還為2014年提出了一個(gè)宏偉的目標(biāo)：“營(yíng)收千億”。
然而2010年之后，他好像“失靈”了。娃哈哈的奶粉并沒(méi)有掀起波瀾，白酒的投入也打了水漂。娃哈哈的多元化業(yè)務(wù)不但沒(méi)什么貢獻(xiàn)，還拖累了主業(yè)。2014年公司的千億目標(biāo)非但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，業(yè)績(jī)還下滑了7%。
一直以來(lái)，為了避免公司內(nèi)斗，娃哈哈沒(méi)有副總職位，沒(méi)有董事會(huì)，宗慶后只身沖在娃哈哈的最前面。
2015年宗慶后已經(jīng)70歲了，他依然在孤獨(dú)地拼命奔跑，以抵抗業(yè)績(jī)不斷的下滑。2017年娃哈哈營(yíng)收已滑落至500億，此后便一直沒(méi)再突破過(guò)這個(gè)數(shù)字。
宗慶后一定很不解，他依然那么努力，在車(chē)上都要處理文件，吃午餐都不到15分鐘，千元級(jí)的預(yù)算都要親自批復(fù)……他也是個(gè)好老板，不解雇45歲以上的老員工，幫員工解決住房問(wèn)題、子女讀書(shū)問(wèn)題、甚至員工看病藥費(fèi)都全報(bào)銷(xiāo)，2020年還拿出6個(gè)億發(fā)年終獎(jiǎng)……宗慶后在竭力幫娃哈哈排除一切有可能的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但娃哈哈的業(yè)績(jī)卻沒(méi)有了往日榮光。
為什么會(huì)這樣？難道曾經(jīng)帶領(lǐng)娃哈哈突圍的宗慶后，如今成了企業(yè)發(fā)展的絆腳石？
2、時(shí)代變了，聯(lián)銷(xiāo)體不靈了？
宗慶后沒(méi)有變，他依然孤獨(dú)地奮力奔跑，只是這個(gè)時(shí)代變了。市場(chǎng)從粗放管理的大時(shí)代，變成了精細(xì)化管理的小時(shí)代，曾經(jīng)撐起宗慶后快銷(xiāo)帝國(guó)的軍隊(duì)——聯(lián)銷(xiāo)體，似乎失去了往日的戰(zhàn)斗力。
宗慶后征戰(zhàn)沙場(chǎng)，離不開(kāi)聯(lián)銷(xiāo)體這個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)隊(duì)。這只戰(zhàn)隊(duì)不但幫助宗慶后拿下了行業(yè)冠軍，還幫助宗慶后在與達(dá)能的戰(zhàn)爭(zhēng)（達(dá)娃之爭(zhēng)）中反敗為勝。達(dá)能甚至搬出了法國(guó)總統(tǒng)，但在聯(lián)銷(xiāo)體的制衡下也只能繳械投降。聯(lián)銷(xiāo)體甚至還被美國(guó)哈佛商學(xué)院當(dāng)做經(jīng)典商業(yè)案例寫(xiě)入教材。
所謂營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)合體是指制造商和銷(xiāo)售商實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。此前為了避免壞賬，宗慶后要求經(jīng)銷(xiāo)商預(yù)付10%的保證金。可如何才能讓經(jīng)銷(xiāo)商乖乖打款呢？
宗慶后規(guī)定經(jīng)銷(xiāo)商的年銷(xiāo)售額越高，獲得的獎(jiǎng)勵(lì)就越多，包括汽車(chē)、冰箱、洗衣機(jī)這樣的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還有實(shí)打?qū)嵉膬r(jià)格優(yōu)惠。所以經(jīng)銷(xiāo)商都想多給娃哈哈付款，但給娃哈哈打錢(qián)也不是想打多少就能打多少。
保證金是經(jīng)銷(xiāo)商年銷(xiāo)售額的軍令狀，完成了年終償還保證金并支付高于銀行存款利率的利息，完不成要扣除保證金作為違約懲罰。以2012年為例，當(dāng)年娃哈哈的保證金就高達(dá)80億。
這個(gè)政策不但讓娃哈哈有了充沛的現(xiàn)金流，還充分調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，讓他們最終與娃哈哈結(jié)成了穩(wěn)固的利益共同體。
就這樣，全國(guó)8000多家一級(jí)批發(fā)商，16萬(wàn)家2級(jí)、3級(jí)批發(fā)商，讓宗慶后在中國(guó)市場(chǎng)編出了一張密不透風(fēng)的銷(xiāo)售網(wǎng)。1996年達(dá)能入股娃哈哈占51%，合作十多年來(lái)，達(dá)能先后從合資公司里分得了30多億的利潤(rùn)。達(dá)能入主娃哈哈后，宗慶后失去了對(duì)娃哈哈的控制權(quán)，但聯(lián)銷(xiāo)體還在宗慶后的掌控之下。
宗慶后在合資公司之外建立一系列由國(guó)有企業(yè)和職工持股的非合資公司，生產(chǎn)營(yíng)養(yǎng)快線等產(chǎn)品，在聯(lián)銷(xiāo)體的助力下，業(yè)績(jī)甚至超越了娃哈哈的老產(chǎn)品。2006年達(dá)能認(rèn)為宗慶后此舉不合法，要求以40億的價(jià)格收購(gòu)這些合資公司，于是雙方開(kāi)始戰(zhàn)斗。
2007年達(dá)能開(kāi)始啟動(dòng)對(duì)娃哈哈的法律訴訟，達(dá)能還搬出法國(guó)總統(tǒng)從政治上給宗慶后施壓，但宗慶后扛下來(lái)了。
當(dāng)時(shí)在宗慶后的呼吁下，聯(lián)銷(xiāo)體開(kāi)始抵制達(dá)能的產(chǎn)品。這張密不透風(fēng)的抵制網(wǎng)，讓達(dá)能潰不成軍，其在中國(guó)市場(chǎng)的前景都變得堪憂。而且達(dá)能提起的29宗訴訟無(wú)一勝訴，僅訴訟費(fèi)就高達(dá)5.7億。經(jīng)過(guò)一番權(quán)衡，達(dá)能只能退卻。最后宗慶后以40億元反向收購(gòu)了達(dá)能手里娃哈哈的股份，娃哈哈重新回到了宗慶后手里。
宗慶后胳膊能扭過(guò)大腿的底氣正是聯(lián)銷(xiāo)體給的。但2009年后，娃哈哈腹背受敵，讓聯(lián)銷(xiāo)體失去了往日榮光。
2009年，娃哈哈開(kāi)始淡化二批商，對(duì)聯(lián)銷(xiāo)體精兵簡(jiǎn)政。5年之后，為了提升終端管控力，也減少中間商的數(shù)量，穩(wěn)定價(jià)格體系，娃哈哈開(kāi)始封殺二批商，由一批商直接通向市場(chǎng)。這一番操作不但造成了公司與二批商之間的直接對(duì)立，還因?yàn)橐慌痰氖袌?chǎng)滲透能力不足讓娃哈哈元?dú)獯髠?/p>
彼時(shí)，娃哈哈的目標(biāo)客戶(hù)已經(jīng)從傳統(tǒng)的冰攤兒、小店渠道轉(zhuǎn)向了網(wǎng)吧、學(xué)校、大排檔、夜市、BC類(lèi)私超、小型連鎖超市，渠道管理者從管理幾名渠道人員變成了要管理十幾個(gè)人員，而且管理任務(wù)也從銷(xiāo)量、回款率這樣的粗放內(nèi)容變成了終端見(jiàn)貨率、終端形象建設(shè)等細(xì)致的內(nèi)容。
但聯(lián)銷(xiāo)體的成員卻一直沉浸于娃哈哈渠道王者的昨日輝煌中。在快槍利炮的時(shí)代，聯(lián)銷(xiāo)體的小米加步槍卻沒(méi)被升級(jí)。娃哈哈的終端形象、服務(wù)、口碑、品牌都因此受到影響。加之國(guó)際大品牌的下探，推動(dòng)市場(chǎng)環(huán)境加速變化，娃哈哈在超市貨架的位置逐漸邊緣化。
2015年，統(tǒng)一集團(tuán)的小茗同學(xué)、海之言讓消費(fèi)者眼前一亮，農(nóng)夫山泉玻璃瓶高端礦泉水、嬰幼兒水和學(xué)生水引起熱議，路邊的奶茶店也開(kāi)始變得火熱起來(lái)……而娃哈哈卻沒(méi)有讓人眼前一亮的產(chǎn)品。這一年銷(xiāo)售遇阻的娃哈哈沖貨竄貨現(xiàn)象尤為突出，聯(lián)銷(xiāo)體已經(jīng)沒(méi)了往日的戰(zhàn)斗力。
3、產(chǎn)品失靈？
娃哈哈的產(chǎn)品老了，這一點(diǎn)宗慶后、宗馥莉、網(wǎng)友都很明白。
2018年，宗馥莉進(jìn)入娃哈哈擔(dān)任品牌公關(guān)部部長(zhǎng)，一上任她便換掉合作了20年的代言人王力宏。她想破除娃哈哈產(chǎn)品的老態(tài)，但最后只惹來(lái)罵聲一片。此后宗馥莉幾度嘗試推出新品都以失敗告終。
除了老，娃哈哈的產(chǎn)品還被貼上不健康的標(biāo)簽，謠言在網(wǎng)上傳了2億多次。不上網(wǎng)的宗慶后，對(duì)2億多次謠言傳播耿耿于懷，卻沒(méi)想到要在網(wǎng)上說(shuō)3億次娃哈哈的好。宗慶后的業(yè)務(wù)邏輯還是用聯(lián)銷(xiāo)體將產(chǎn)品推給用戶(hù)，卻沒(méi)想著用網(wǎng)絡(luò)將用戶(hù)拉過(guò)來(lái)。
沒(méi)有抓住早期互聯(lián)網(wǎng)的紅利，宗慶后一定有遺憾，否則也不會(huì)在此后高調(diào)進(jìn)軍電商領(lǐng)域。
不過(guò)宗慶后若從一開(kāi)始就積極擁抱電商，娃哈哈的神話就不會(huì)落下？答案是否定的。
中國(guó)食品工業(yè)的30年高速發(fā)展中，娃哈哈一直處在風(fēng)口浪尖之上。但中國(guó)飲料行業(yè)2011年的總體增長(zhǎng)從20%滑落到2014年下降13%，作為市場(chǎng)龍頭的娃哈哈必然首當(dāng)其沖。
這種滑落是整體性的，不是宗慶后無(wú)能，不是聯(lián)銷(xiāo)體無(wú)用，更不是宗馥莉“敗家”。康師傅、統(tǒng)一、雙匯、雀巢、可口可樂(lè)全部下滑，娃哈哈不是個(gè)例。
而行業(yè)整體下降的背后，是中國(guó)人口結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致12-25歲的年輕人減少，這些產(chǎn)品的消費(fèi)自然降低。隨著新一代的崛起，消費(fèi)者的個(gè)性化需求明顯，再加上高端食品、進(jìn)口食品占據(jù)高份額，傳統(tǒng)飲料企業(yè)勢(shì)必雪上加霜。
即便宗慶后從一開(kāi)始就積極擁抱了互聯(lián)網(wǎng)，消失的市場(chǎng)是互聯(lián)網(wǎng)也沒(méi)能力補(bǔ)回來(lái)的。何況早期電商滲透的城市市場(chǎng)，根本不是娃哈哈的強(qiáng)項(xiàng)。
錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)不是業(yè)績(jī)下滑的主因，但錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)，卻令娃哈哈丟失了品牌與消費(fèi)者心智溝通的通路。
曾經(jīng)娃哈哈想要占領(lǐng)消費(fèi)者心智，花錢(qián)在央視打打廣告就可以了。但這個(gè)時(shí)代，央視打廣告也不靈了。即便投放再多電視廣告費(fèi)用，錯(cuò)失了互聯(lián)網(wǎng)的娃哈哈，也已經(jīng)沒(méi)有辦法讓自己的產(chǎn)品，抵達(dá)年輕用戶(hù)的心智。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)去中心化，原有大單品熱度降低，創(chuàng)新大單品變得非常困難。娃哈哈產(chǎn)品從不愁賣(mài)到銷(xiāo)售遇阻，曾經(jīng)維持的價(jià)格體系開(kāi)始被清貨的經(jīng)銷(xiāo)商打亂。沒(méi)有新產(chǎn)品續(xù)寫(xiě)增長(zhǎng)奇跡，終端房租上漲，人員成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本增加，讓聯(lián)銷(xiāo)體進(jìn)一步被沖擊，從而形成惡性循環(huán)。
“說(shuō)白了娃哈哈除了有錢(qián)，其他什么優(yōu)勢(shì)都沒(méi)有”，曾擔(dān)任宗慶后四年貼身營(yíng)銷(xiāo)秘書(shū)的羅建幸直言，“而如今早就過(guò)了有錢(qián)就能成功的時(shí)代。”
隨著時(shí)間的變化，條件成熟的電商開(kāi)始實(shí)打?qū)嵉貨_擊娃哈哈。電商喜歡高毛利行業(yè)，服裝、3C、生鮮之后，快消品它也不會(huì)錯(cuò)過(guò)。普通產(chǎn)品運(yùn)送到用戶(hù)手中最多會(huì)被搬運(yùn)8-10次，阿里的1688采購(gòu)平臺(tái)，一個(gè)大屏用戶(hù)直接下單，搬運(yùn)次數(shù)至少減少3次，節(jié)省30%成本。在實(shí)打?qū)嵉睦婷媲埃?lián)銷(xiāo)體的優(yōu)勢(shì)必然被沖擊。
郭廣昌說(shuō)，“我絕對(duì)不依靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)打所有的仗”，但宗慶后卻一個(gè)人一個(gè)隊(duì)伍打了三十多年。宗慶后是個(gè)聰明人，但一個(gè)人再成功也難敵數(shù)字化的精細(xì)化管理能力，更難敵時(shí)代的浪潮。
并且宗慶后曾經(jīng)的成功模式，的確在慢慢變成陷阱，娃哈哈在慣性模式——廣告開(kāi)道、大面積鋪貨、動(dòng)銷(xiāo)就活、不動(dòng)銷(xiāo)就判死刑的怪圈中，低毛利率產(chǎn)品、新品得不到應(yīng)有的重視，只能逐漸走向衰落。
娃哈哈是宗慶后的全部，但宗慶后不應(yīng)該再是娃哈哈的全部。
這幾年宗慶后的自我反省很明顯。從不做電商，不上市，到如今直播帶貨、考慮上市的180度大轉(zhuǎn)彎，宗慶后在做自我改造。另外從2016年，宗慶后開(kāi)始做管理層接班的準(zhǔn)備，做企業(yè)流程改造、分級(jí)授權(quán)制度，努力勾勒娃哈哈的“去宗慶后”藍(lán)圖。
“想要逾越面前的這座山，只能另辟蹊徑做一些其他的東西”，這是宗馥莉的態(tài)度。2004年從美國(guó)回來(lái)，從海歸青年對(duì)國(guó)內(nèi)營(yíng)商環(huán)境的水土不服，到自己創(chuàng)立的宏勝飲料集團(tuán)撐起娃哈哈1/3的業(yè)績(jī)版圖，宗馥莉自我證明的渴望，被尚未退休的宗慶后壓得越來(lái)越強(qiáng)烈。2020年12月，宗馥莉成為副總，也許她距離接班又近了一步。
娃哈哈應(yīng)該告別宗慶后和它熟悉的那個(gè)時(shí)代，這是它掀開(kāi)新篇章的必然。