文|餐盟研究
互聯網大廠似乎不“香”了。
幾年前，在大廠工作絕對是件令人羨艷的事情。高額年終獎、免費班車、高水準的食堂、每月三四千元的住房補貼，這些福利單拎出來一個就極具誘惑力。
身在大廠，工牌都能變成社交貨幣，交談時飆幾句類似“復盤、去中心化、耦合性”互聯網黑話，穩居打工人鄙視鏈頂端。
當然，與榮光同在的還有“內卷”、“裁員”和“35歲焦慮”的現實困境。
對這屆互聯網大廠人來說，裁員比35歲職業危機來得更早一些。2021年，受雙減政策影響，在線教育公司元氣大傷，巨頭新東方一夜之間裁員六萬的消息如今聽來仍令人心有余悸。
這場裁員風暴最初集中在在線教育公司，隨之在經濟下行的背景下蔓延互聯網大廠。愛奇藝、快手、百度，就連字節跳動、百度、阿里等巨無霸也難逃裁員風波，大潮之下，人人自危。
危與機往往并存，敏銳的互聯網大廠人早已開始尋找出路。
“聽說很多教育公司、互聯網大廠都在裁員，僥幸留下的人大概率薪資縮水，甚至沒有績效獎金。我們公司主做K12，正尋求轉型，雖然還沒有降薪，但年終獎估計取消了，我打算來年尋找新機會。”就職于在線教育公司的范呈如是說。
曾在知名教育公司任職運營經理的關關，因業務線調整，剛跳槽到一家老年教育公司。
他偶然了解朋友開了一家燒烤店，覺得餐飲店成本低，便資金入股，做起副業。關關稱，目前燒烤店分紅雖不及工作所得，但未來如果資金充足，會考慮全身心投入餐飲。
關關并不是從互聯網大廠跨界到餐飲行業的孤例。錢家斌曾在阿里負責外賣業務，在職業期間，他投資了幾個餐飲品牌，今年8月份離職，全力孵化新餐飲項目，已開出十多家門店。
“從互聯網大廠出來做餐飲，是有很多優勢的。”正如錢家斌所言，不少互聯網人認為，餐飲行業和互聯網行業享有適配性，將大廠善用的戰略制定、組織架構、科學管理、系統分析、善用數據等多種做事邏輯引入餐飲行業，對其有裨益。
機構投資人Leisure，曾在2020年和有7年互聯網產品經驗的丈夫共同創業做餐飲項目。據她稱，每個行業都有發展周期，自己見證了O2O、數字貨幣等風口，如今餐飲勢頭向好，融資案例增多，等來了新的發展周期。
不少人會分析某個行業或者項目是在上行期還是下行期，脫離投資人的身份，就餐飲人來說，Leisure更看重玩家是否真正位于牌桌上：只有進入實體消費，才有行動權。
她說道，餐飲行業的想象空間足夠誘人，消費者的需求永遠是未被滿足的，需求意味著機會，另一個現實是，餐飲行業還存在諸多亟需解決，但還沒有被解決的問題，同樣蘊藏著機會。
互聯網人入場，是否能給餐飲行業帶來一些不一樣的東西呢？
一小時賣出50盒月餅，借助大廠人脈首月告捷
北京 | 飽飽| 烘焙工作室老板
我先后在搜狐、新浪等互聯網大廠任職，做過門戶網站也做過APP，主要負責產品的視覺呈現和后期營運。
互聯網大廠偏向年輕化，新人會源源不斷地涌入。我所在的運營崗不像技術崗靠技術立身，可替代性非常大，難免焦慮，加上工作強度大，身體呈亞健康狀態。另外大廠提倡扁平化管理，致使大多數人的晉升路徑并不明朗，尤其是當看到最后任職的兩家公司的CEO跟自己年齡相當后，我不想再被動地“卷“了——與其到了35歲被優化，不如自己提前尋找出路。
實際上，離職創業并不是心血來潮。我屬于一度出走后回歸，二度出走創業的情況。第一次創業做自媒體，效果不佳，這次我經過慎重思考，錨定烘焙行業。
我一直是個很有危機感的人，大廠無限放大了這份恐懼，因此選擇創業方向時，看重了烘焙具備技能性的品類特性，希望自身能力隨著歲月增長得到夯實。
在職時，我一直推廣其他同事生產的內容，沒想到創業時我沒有用到以往的工作經驗，意外吃到了人脈紅利，規避了烘焙店冷啟動的窘境。
創業之前，我遠赴東京學習了三個月的烘焙技術，又花費三個月在國內進修。精進技術之余，我還做了競品分析，調查市面上的熱賣產品及其銷量、定價。上海烘焙行業的發展要成熟于北京，我發現有些產品在上海十分流行，但在北京市場卻不見蹤跡。
經過大半年的反復調試，去年中秋節，烘焙店才正式營業。前期受房租等成本限制，我并沒有開線下店鋪，主營線上，工作區設置在家中。
我的線上渠道有兩種，一種是做微信的熟人生意，另一個是做自媒體積攢的粉絲。中秋節我準備了50盒月餅，一個小時售罄，產生上萬元的流水。除了日常訂單外，靠著以前的積攢的資源，我還能接到公司的活動訂單，這樣首月利潤就與我在大廠的薪資持平。
今年6月份，我以12萬元的年租金租下一間商住兩用的loft作為工作室，考慮現階段的客源依靠線上，或者是粉絲、朋友，或者是靠口碑傳播，裂變而來的顧客占到60-70%，還有零星的公司訂單，因此對店址要求并不高。
之前為某家地產公司提供感恩節甜點，一下就賺到了2-3個月的房租，如果開商鋪，則面臨我的出品未必匹配上銷量的問題。
當下，店鋪經營穩定，月流水大概在2-3萬元，但我的很多想法并沒有得到實踐。本來活動營銷、線上推廣、獲客增長是我的專長，可光做蛋糕已經耗盡全精力，無暇顧及其他，助理也只能做客服、打包之類的工作。其實此前我搭建了社群，引流效果不錯，掣肘于時間和精力，社群慢慢荒淡。
眼下最緊要的是將我從工作臺解放出來，我不應該只專注于做一個蛋糕，更需要制定發展規劃，發展策略，品牌定位，營銷方案，以及研發、檢驗新產品并投入市場。
近一兩年的發展計劃比較明晰，首先是擴張人員，解放我的生產力，專心做品牌化嘗試，包括設計形象、logo、包裝等，打造產品之外的溢價。
其次要加速豐富產品線，工作室的訂單多是訂制，我更想輸出創業和審美，做小而美的店、獨特的品牌；設計產品概念也是重要一環，根據下午茶、野餐出游、贈送禮品等消費場景設計產品，或者蹭節日熱點、蹭網絡流行梗。亦或者先消費者一步，挖掘更多潛在的消費場景需求，講出新故事。
在我看來，北京烘焙行業尚不成熟，不像上海、成都遍布小而美的蛋糕店，北京都是連鎖化的大品牌，產品同質化、機械化。但實際上，消費者對新產品有需求。我接收的訂單里，80% 的客戶表達了對產品的想法，大多數人不具備這種思維，依舊停留在被動接受產品的階段。
這是不錯的發展機會，慢慢打磨產品、豐富SKU，做創意店是我的發展預期。
當一切安排妥當，發揮我的優勢，做營銷推廣也就水到渠成。打造IP、人設引流是我的初步設想，比如做一名美食博主，直接售賣自己的產品，實現生產、銷售的完整閉環。
我覺得在大廠培育的素養不僅局限于工作經驗、人脈累積，還有以結果為導向的目標感、清晰的邏輯思維、全局觀的做事風格、流程化的做事模式。
不管如何，我都建議大廠人提前布局，不一定是離職創業，但要嘗試做一份副業，提高抗風險能力。
如果萌生了創業想法，需確保解決自律問題，不能三天打魚兩天曬網，我堅定地成立工作室也是為了與生活區劃分界限，對抗惰性。資金儲備、風險預估也在考慮之內，最重要的是不要為了逃避而去創業，因為困擾你的根源無法繞開。
做了七年產品經理，讓我有意識地把餐飲店當產品來做
鄭州 |Bob| 多家餐飲店老板
我是2020年疫情時期入局餐飲行業。在之前，我做過七年互聯網大廠的產品經理，2019年創業做互聯網印度出海項目折戟，讓我意識到挑選創業方向既要看營商環境，更要關注大行業。
所以果斷將視野轉向國內，我個人認為餐飲市場包容度高，不像醫療、房地產等行業門檻高，入局時機至關重要，餐飲依舊是藍海市場，門檻低，任何時候都具備搏出位的機會。
剖開行業大背景來看，其實餐飲的空間是被低估的，當前消費者對餐飲的空間認知較單一，當下大眾定義的餐館僅是這家店側重哪個品類，主打菜品有哪些，但它承載的意義絕不止于此。
其實很多餐館的復合屬性有待挖掘，在我看來，頗具話題度的聯名店、快閃店也只是淺嘗輒止的測試。我期待能夠沿著這條主線探索，還有一個關鍵因素，餐飲行業能夠給我帶來興奮感和價值感。
恰逢疫情這個特殊節點，投入成本相對較低，我和朋友的邏輯是快速搶占市場，所以我們在具備租金洼地的購物中心開店，又收購了一部分增長見頂的“老店”，一年時間經營30多家門店。其后我又在鄭州孵化了泰式大排檔，并參與了新項目肥腸煲類品牌。
我選擇的賽道具有共性，即都是相對小眾品類，但具備增長潛力，我以創新方式對其重塑，效果令人喜出望外。
拿泰餐來說，雖小眾，但已經顯現出發展苗頭。我們公司樓下有一條鄭州最繁華的商業街，開了一家泰餐店，其試營業期間引得公司的年輕女孩沸騰，這些女孩幾乎每天都在興奮地夸獎泰餐廳的裝修、餐具、餐品。
這在平均一兩個月就有一家餐廳消亡的商業街是很不尋常的，我備受觸動，意識到品類的邊界將淡化。
恰好朋友家的泰餐店營業額飆高，并且連續三四個月門店處于排隊狀態，復購平穩，堅定了我做泰餐的信心。
品類重做是我的開店思路。
在北京等地以傳統泰餐見長之際，長沙、廣東開了超級多的泰式大排檔，客單價在50-60元，帶有休閑快餐屬性，其煙火氣、年輕氛圍感十足，受消費者癡迷，而且偏酸辣的味型迎合了大部分人喜好，極具成癮性。
受獵奇心理驅使，消費者的接受度以及消費體量遠超想象。尤其疫情持久不散，出國游受阻，消費回流，這種場景化、沉浸式體驗促使大眾下單。
我的另一個項目主攻肥腸單品，它是具有廣普性但消費頻次低的品類，市場尚未出現頭部品牌，有跑出來的可能性。對于肥腸，很多消費者容易陷入兩個極端：要么非常愛，要么非常排斥，我一改傳統肥腸重油重辣的特色，以健康、輕脂、微辣、無臭撬動消費者，同時主打偏年輕化的店面風格。
目前，這兩種類型的店運轉良好，其中泰式大排檔開業第一周，平均翻臺率10次/天，肥腸店單店月流水近50萬元。
從事餐飲工作兩年多，我愈發覺得互聯網大廠人的出路是做餐飲。當下互聯網大廠人才供給過剩，導致人才需要外溢，而互聯網行業，尤其是產品崗位從用戶思維出發，對產品和用戶常懷敬畏；注重服務和體驗；做事講究系統性、流程化、標準化等性質與餐飲行業具備高適配性。
我做產品出身，產品與餐飲本質上是一樣的，皆具消費屬性，面對的皆為C端用戶，方法論有異曲同工之處。職業素養使然，我更擅長將餐飲店產品來做。
做產品的四要素，用戶思維、產品思維、實際操作、快速迭代復制到餐飲店，拆解來看，涉及打造模型、設計流程、測試等，同時還考驗負責人的項目管理、人員管理、統籌協調等各方面的能力。
以用戶思維主導，放到餐飲店，即是面對消費者，時刻傾聽一線消費者的聲音，產品思維語境中，餐品不再是唯一的產品，裝修、餐具、餐品呈現樣式、門店音樂、服務等都是售賣的產品，餐飲人需要細致打磨產品。
開業之初，我就湯品口味進行長達兩周的消費者反應測試。每桌子客人下單湯品后，我都會詢問她們對湯品酸度、奶香度的建議，另外我還依據鄭州人的口味做了本地化融合，就冬陰功湯底調換了五六種。這其實與做產品的邏輯一樣，接受用戶反饋優化產品。
菜品外，餐飲店是另一種意義上的產品。按照以往思維，我會先設計MVP（最小價值產品），明確其定位、屬性、功能、架構；做好設計、工程、硬件工作，然后小規模測試、量產、爬坡。
這些方法論放到餐飲同樣適用。比如我改造店鋪結構，合理地設計空間，規劃為連鎖品牌的店鋪模型；再者作業流程化培訓，其實就是制定出餐順序，有的員工出餐速度快，率先將甜品或者主食呈給消費者，其實上餐講究優先級，應該依次呈上小吃、主食、甜點。
第一天我只接待10桌客人，第二天接待20桌，依次累積，實現量產，甚至一兩周內只提供一款兩款套餐，期間磨合團隊的熟練度。流程化操作后，每一個環節都有跡可循，且能保障像機器般運轉。
整個過程不僅考驗餐飲人的思考、協作、把控全場的能力，還考驗團隊配合能力，這正是我所擅長之處，不過也經歷了適應期。
項目管理中，最難的是人員管理，餐飲行業人員素質良莠不齊，時常會遇到雙方溝通不一致，或者其他伙伴無法理解的情況，必須承認，有的成員在做菜方面很專業，但缺乏對市場營銷、數據化的敏感度。
前幾個月，我常常呆在店內，跟廚師學習制餐、上餐等，這樣既能有效優化制餐、出餐流程，還能根據店鋪出現的問題溯源、分析，及時優化整個框架。當然，不管互聯網產品還是餐品，想要鎖客，必須快速迭代、持續上新，囊括餐品、審美、服務等方方面面。因為做產品和做餐飲，始終繞不開產品和服務。
值得一提的是，至今，餐飲行業依舊粗放式發展，其實可以借鑒互聯網公司精準營銷、商業分析、數據化的方法以及落實責任人的制度、嘗試扁平化的管理原則；并且不斷地吸納職業化的人才，提高組織力、效率以及做公司的能力。
以前做平臺餐飲服務，開餐飲店屬于無縫銜接
南京 | 錢家斌| 前餓了么區域經理，炸雞品牌老板
2016年，我加入阿里，負責餓了么品牌連鎖項目，做過業務主管、城市經理、區域經理、餓了么策略規劃，2021年8月份離職創業。
以前做平臺整合服務，鏈接平臺、商家和騎手，積攢了豐富的餐飲經驗和資源，如今聚焦開一家店、做一個品牌，方法論一脈相承，我的“戰場”沒有改變，是在熟悉的領域做擅長的事情。
在職期間，我就接觸了一些餐飲項目，疫情讓我看到了“抄底機會”，索性離職all in。疫情下，餐飲店“遍體磷傷”，房租成本降低，甚至不用繳納轉讓費，這時進入能以較少資金撬動更多門店。
一提到互聯網大廠，不少人會想到內卷、35歲職業危機、裁員，說實話情況確實存在，尤其非核心崗位危險性更大，但我創業單純是想做一份事業。職場有晉升天花板，創業的發展空間無限廣闊。
大廠人每年的崗位變動超三次，每次換崗就是從頭開始，部分崗位的局限性更凸顯，負責開拓市場的員工，辛辛苦苦打下的業務、累積的資源等會隨著調動“消散”，創業不同，每一小步都在蓄能，是積水成淵的過程。
餐飲4萬億的市場規模分外誘人，并不像其他行業被超級獨角獸壟斷，對每一位玩家來說相對公平。加上餐飲品牌5年生命周期的特性，賽道上隨時都有可能跑出超級玩家，尤其借鑒互聯網公司打法突圍，這也是我堅守在餐飲行業的重要原因。
內行看門道，外行看熱鬧，互聯網大廠的多種做法覆蓋到餐飲店上，從項目選擇到選址、出餐、管理等各方面，能以一種更高效的方式實現全鏈路打通。
像我之前做平臺戰略性運營，更傾向于追蹤趨勢做事。放到餐飲項目選擇上，我習慣看餐飲大盤，像多次獲得融資的大熱賽道，賽手不勝枚舉，入局時機已過。
但我們可以從一些融資案例中發現其他機會，像國民小吃拉面被資本鐘愛，沙縣小吃、黃燜雞尚未有風聲，觸類旁通，它們是否也能迎來新機會？嗅覺敏感的餐飲人已經開始關注黃燜雞了。我更傾向于尋找含有爆發因子的項目，順勢而為。
除挑選項目外，互聯網經驗賦能方方面面。
首先是數據運用、分析能力。選址決定餐飲店生死，耗時最久，為了挑選一個合適的位置，我有時需要花費一兩個月時間，期間反復勘測當地的人流、外賣數據。另外我還會借助百度的熱力圖、付費工具等監測包括寫字樓、居民區等地區的大數據，以及不同消費群體的消費力水平，綜合考量確定店址以及菜品售價。
還可以通過數據收集競品信息，依據同品類的體量、市場占比、訂單銷量以及產品的市場接受度等對該品類進行重新評估。
其次是科學管理能力。我接觸過很多餐飲老板，發現確實有需要提高的地方。就拿痛點問題-人員管理來說，餐飲店多面臨人效低、流動大、招人難等難題，癥結在于餐飲店缺乏科學的管理方法。大廠一般都從組織架構、考核機制、人員激勵機制等換環節為員工提供晉升機會，調動員工積極性。
傳統餐飲店的管理簡單粗暴，每個店設置一名店長，若干店員，就這樣開始運轉，普通員工每月只能拿4-5千元，店鋪盈利與她們的關聯性不大。
另外，系統運營能力不可小覷。餐飲無非兩種，大中型的堂食餐飲以及中小型的堂食+外賣模式。就后者來說，如何打造店鋪模型、確定店鋪風格、如何上線外賣平臺、如何獲取平臺流量、推廣預算制定，如何按照7天、14天、30天的節奏經營以及匹配供應能力，都是有講究的。
隨著全行業踐行互聯網+ ，餐飲人更要借助流量實現曝光、引流，現狀是他們經驗尚不足。運營分兩種，一種是用流量獲客、填補產品短板，并借小紅書、抖音等媒介突圍；另一種是凝聚團隊，各司其職，發揮各自效用，將基礎夯實。
餐飲行業向來不缺新故事，不斷發生新老交替。經過試錯、迭代，加上科學的選址、有效的管理、標準化的產品、完善的供應鏈等多種因素疊加，配備互聯網作戰速度，一家品牌能夠很快成長起來。
部分傳統餐飲的老板，做事遵循經驗積累，圍繞一兩家店小打小鬧，大廠講究復制，當一家店實現標準化后，快速擴張，后者更擅長規模化作戰。以上玩法已經在互聯網大廠被反復實踐，但餐飲行業涉及較少。
目前我已經開了十幾家炸雞店，單店每天的流水在三四千元，眼下的重點是拓店、做出規模。
結語：
跨界面臨的未必都是壁壘。我們常說，隔行如隔山，尤其對行業不甚了解，貿然踏入一潭深水，面對的不知是汪洋還是沼澤。但圍城之內的人，思路已經固化，外面的人進來，也帶來了改變的機會。
互聯網人做餐飲，帶來新思考、新模式，即便不能破壁，錦上添花也未必不可。
特別鳴范呈、關關、Leisure、飽飽、Bob、錢家斌對本文的支持。