文|螳螂觀察 易不二

借著春節團圓的好時機，娃哈哈似乎想用宗帥家酒、領醬國酒兩款53度的白酒，給消費者助興。

雖然各大電商平臺并沒有搜到相關產品的鏈接，但目前只在“娃哈哈八桂之家”公眾號推文中賣的這兩款白酒，在2021年12月娃哈哈舉行新品發布會時，就被擺在了宗慶后和宗馥莉之間。

娃哈哈賣白酒，大眾并不稀奇。畢竟，領醬國酒早在2013年時，就是娃哈哈首次進軍白酒行業的代表產品。

讓人疑惑的其實是，隨著宗馥莉出任副董事長兼總經理，娃哈哈已實質上進入了權力交接時間，但賣高度數白酒這件事，卻不像是一心想要品牌年輕化的宗馥莉的決策。

再結合宗慶后很早就說過的“要工作到90歲才退休”，凸顯出了一個跡象：宗慶后并未完全放手娃哈哈。

宗馥莉已經經歷了17年的“歷練”，真正接班娃哈哈這件事，卻還有一段路要走。

兩代人的傳承

1982年，宗馥莉出生時，宗慶后已年過36歲。

那時候的宗慶后，才從工作了15年的馬目農場和紹興茶場回城4年而已。但他已經開始隨著80年代的政策，搗鼓起了各種生意，比如組裝電表、賣電風扇。

這期間，雖然宗慶后累積起了自己對商業的一些理解，但直到1987年，杭州上城區文教局決定把校辦企業的經銷部轉由私人來承包時，宗慶后才等來了他施展拳腳的商業天地。

這一年，娃哈哈誕生，宗慶后42歲。5歲的宗馥莉，從此之后，去到位于杭州市清泰街160號的房子，也不一定能找到爸爸了——擴產線、盯產品、跑市場、抓銷量，宗慶后幾乎把所有的時間和精力都傾注在了娃哈哈身上。

作為父親，宗慶后在宗馥莉成長過程中的“缺位”，換來的是她的獨立；作為創業者，宗慶后在清泰街160號房子里的拼搏，帶給宗馥莉的影響是決策魄力——1996年，讀完初中的宗馥莉，就決定出國去美國讀書。

宗馥莉這份為自己人生決策的獨立與魄力，與宗慶后在重大關頭為娃哈哈做決策的魄力一脈相傳。

在宗馥莉決定出國之前的1993年，當時的消費品都遵循著“先貨后款”的默認商業規則，這也導致了貨款難收的商業難題。

在這種情況下，宗慶后嚴令銷售部門“不打款不許發貨”，在這種做法不被看好的輿論中，宗慶后卻憑著一己之力，讓“先款后貨”成為現實，為后來娃哈哈成為食品飲料龍頭企業的聯銷體打下了基礎。

隨后的1994年 ，宗慶后又力排眾議接下了一個“吃虧”的任務。

在建設三峽工程中，浙江省對口支援重慶涪陵，而有關部門希望娃哈哈兼并涪陵三家特困國有企業。這個當時被多數人認為不是商業項目而是政治任務的兼并計劃，在宗慶后的“一意孤行”下，不僅幫助三家特困企業扭虧為盈，娃哈哈也因此打下了向全國擴張的基石。

自此之后，娃哈哈雖然幾經波折，但還是憑著宗慶后的魄力與決斷，一步步構建起了一個龐大的飲料帝國。

2004年，宗馥莉歸國。才22歲的她，沒有直接去清泰街160號，而是待在了娃哈哈蕭山二號基地的生產線上。

這一年，宗慶后59歲了，在被問及退休時，他說“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下”。

也許是為了父親70歲退休的期許，同時是為了證明自己，宗馥莉一路從娃哈哈生產線，到獨立出來成立宏勝飲料，再到加入新消費浪潮推出KellyOne品牌，都在奮力走出一條屬于自己的路，成為一個合格的接班人。

但宗慶后與宗馥莉父女之間，除了一脈相承的決斷與魄力，兩代人之間因文化背景、行事風格、管理理念等等差異產生的矛盾，也折射在了工作上。宗慶后的大家長掌控欲，以及宗馥莉的大小姐叛逆心，各種事件在各種媒體的報道里層出不窮。

在父女間的傳承與矛盾中，娃哈哈也隨著中國飲料行業整體的下滑趨勢而業績承壓。2020年，娃哈哈的營收跌到10年內的冰點，只有2013年高光時刻的六成。

娃哈哈的業績頹敗，不是宗慶后真的老了，也不是宗馥莉太年輕，而是個體努力，難敵時代浪潮。

宗馥莉曾動情地說過：“娃哈哈是我爸一手創下的江山。作為他的女兒，我有責任去守護它。”

宗馥莉確實做出了一些讓宗慶后認可的成績。比如，2014年，宏勝飲料跑進了中國民營企業500強，與位列18的娃哈哈出現在同一榮譽榜單上；2021年，娃哈哈的營收實現了穩步回升，同比增長17%。

這種情況下，宗馥莉出任副董事長兼總經理，就意味著宗慶后已準備好讓宗馥莉接班。

從娃哈哈官網上的這段評價也肯定了這一點：“在食品飲料行業十七年，宗馥莉深諳生產與市場一線，不僅在生產經營、產業鏈打造、企業管理上有著豐富經驗，也對消費市場有著深入洞察，領導并主持了多個重要品牌建設項目，對娃哈哈品牌升級做出了重要貢獻。”

企業傳承遠不是一紙人事任命

可為什么，如今已經76歲的宗慶后，還沒有徹底交出權杖呢？

不是宗慶后不想交，也不是宗馥莉不敢接，而是娃哈哈作為一家與宗慶后深度捆綁的企業，宗慶后可以交出去手上的權力，卻無法讓身后那個龐大的飲料帝國，通過一紙人事任命，就絲滑地為宗馥莉所用。

宗慶后自己也坦言：“我弱點是事無巨細地親歷親為，大家對我依賴性比較強。”

毋庸置疑的事實就是，即便娃哈哈處于“中年危機”，遲遲沒有新的產品來撐起這個飲料帝國的第二增長曲線，但宗慶后無論是從心力上還是思維上，都已經無法再為娃哈哈注入更多的活力。

放手讓宗馥莉去做，就是為娃哈哈注入年輕活力的最好辦法。

一個掌舵了娃哈哈34年的商業傳奇人物，宗慶后不是不知道這點。從而，他也一直在嘗試“慢慢地讓部下們去歷練”。這從宗馥莉在飲料行業17年里不停地嘗試，就可以看出宗慶后的“放手”。

只是，在娃哈哈34年的發展歷程中，從產品規劃、渠道布局、企業文化，都是由宗慶后一手打造起來的。宗慶后對于娃哈哈基本上就是神一樣的存在。

宗慶后自己也表示過：“娃哈哈是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標簽和符號。它是我在這個世界上存在過的證明......我所能賦予娃哈哈的，就像是李云龍為獨立團所賦予的，那種叫作‘靈魂’或是‘精神’的東西。”

這種情況下，宗慶后怎么一下就能交得出？宗馥莉又怎么能完全接得住？

娃哈哈減去宗慶后等于零這個答案，宗馥莉并不是隨便說的。

一個hard模式的娃哈哈，一個完全變化了的時代背景，一個無經驗可循的企業傳承，一個權力過分集中的飲料帝國，一對有一脈相承也有個性差異的父女......這就使得娃哈哈權力的交接，遠不是一年兩年的事。

所以，宗慶后才會在59歲的時候期待“干到70歲”，70歲了又喊出“還能再干20年”。

這并不是宗慶后戀權，更不是宗馥莉還不夠資格，而是風云詭譎的市場競爭里，娃哈哈需要通過“大家長”宗慶后一點點平穩過渡到宗馥莉手中。

畢竟，老干媽接班引發的問題，為有意交接班的家族企業敲響了警鐘——2014年，老干媽創始人陶華碧正式退居幕后，兩個兒子李貴山、李妙行正式接班。但之后，伴隨老干媽的就是銷量承壓、營銷翻車、產品口味與品牌口碑遭到吐槽。直到2019年陶華碧回歸后，老干媽營收才恢復增長。

誠然，任何企業都會在內部權力更迭時期，與外部市場競爭激烈的情況下，遭遇振蕩期。但如果像宗慶后這樣，陪著宗馥莉走的路再長一點，時間再久一點，也許創二代著陸企業權利頂層的時候，就會更“軟”一點。

從創業之初頂著炎炎烈日踩著三輪車在大街小巷穿梭，到一手將娃哈哈做成中國飲料行業的頭部品牌，而自己也三度問鼎中國首富，一路走來，宗慶后雖然乘上了時代的東風，但都是靠著自己一步一個腳印構建起了一座屬于自己的“商業大廈”。

也許宗慶后不曾有過為自己共擔風雨的得力伙伴，當把權柄要交到女兒手中的時候，他在盡可能地，讓這座融進了自己個人的精神與靈魂的“商業大廈”，去一點一點陪著女兒融入她自己的風格之后，再放心地交給她。

這從宗馥莉說“娃哈哈減去宗慶后等于零”時，宗慶后卻斬釘截鐵地回答“娃哈哈加上宗馥莉等于更強大的娃哈哈”，就已經看出了宗慶后放權的決心與對女兒的期待。

宗馥莉也正在努力實現宗慶后的期待。如今，宗馥莉的宏勝飲料已經先后五次上榜中國民營企業500強、中國民營企業制造業500強；蹣跚成長的KellyOne品牌2021年全年含稅銷售額已經破億......

作為創一代，宗慶后謙遜地將自己的成功歸功為“只是一個普通人，幸運地趕上了好時代”；作為創二代，宗馥莉的接班路漫長而又艱難，但她也幸運地擁有一個愿意讓女兒放手去做的父親。

參考資料：

AI財經社《40歲的宗馥莉，能否讓娃哈哈更年輕？》

何加鹽《宗慶后的天命》