文 | 觀潮新消費  王噸噸

編輯 | 紫蘇來源

新年伊始，大變動先從茶飲市場開始。

先是被曝大裁員的喜茶，后是“跌跌不休”的奈雪的茶。新茶飲臨近品牌固化期，老品牌也早已身在困局中。

曾經“一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈”的香飄飄接連虧損，2022年初，鑒于各主要原材料、人工、運輸、能源等成本持續上漲，宣布上調固體沖泡奶茶價格，提價2%至8%。

固體沖泡奶茶曾是香飄飄起家的根本，也是最重要的收入和利潤來源。當一個市場的龍頭企業日子不好過，那整個行業的形勢就已經非常嚴峻了。

新茶飲市場的熱鬧與高光，對應著香飄飄的落寞。從2020年迎來上市后第一次虧損開始，香飄飄頹勢難言。面對前所未有的壓力，17歲的香飄飄被迫成為挑戰者。

如今，「奶茶第一股」不香了怎么辦？

01 靈感爆發，沖泡奶茶

1964年12月，香飄飄創始人蔣建琪出生在浙江南潯。

南潯自古出富商，有“堆金積玉地，溫柔富貴鄉”的美譽。明朝的江南首富沈萬三，近代的“四象八牛七十二黃金狗”，南潯商賈輩出、富豪云集，故事的精彩程度堪比《紅樓夢》的“賈史王薛”。

即使后來香飄飄奶茶賣到全國，在2021年湖州富豪排行榜上，個人資產95億的蔣建琪也只排在第三位。

但在香飄飄故事的開頭，主人公蔣建琪并非來自富商之家。他來自一個賣包子的家庭，花著差不多的錢，過著差不多的童年，上了差不多的中專，工作差不多的閑。

20世紀80年代，中專畢業后的蔣建琪被分配到上海鐵路局，捧起鐵飯碗。但是，他沐浴過南潯的富商環境和改革開放的春風，朝九晚五、日復一日的枯燥工作讓他無法接受，做生意的基因蠢蠢欲動。

天予良時，恰逢其會。自家弟弟蔣建斌的蛋糕生意因經營不善瀕臨倒閉，蔣建琪靈機一動，扔掉了鐵飯碗，接手了蔣建斌的生意，正式下海。

1986年，22歲的蔣建琪創辦了一家食品飲料企業，從事知名廠家食品飲料的代工服務，但與此同時，他一直在嘗試研發自己的品牌食品。

蔣建琪主動聯系研究機構，還曾經跑到杭州食品研究所查看研究數據。摸索與嘗試之后，蔣建琪推出棒棒冰產品，在當地成為爆款。

1993年，蔣建琪的公司改名為湖州老頑童食品有限公司，“老頑童棒棒冰”的名聲越來越響。十年之后，公司的年銷售額已經高達幾千萬元。

但是，因為棒棒冰的季節性限制太過明顯，而且可復制性較強，蔣建琪想增加產品線，彌補棒棒冰的季節性銷售難題。

2004年，走過街、串過巷，賣過飲料和冰棒的蔣建琪走在杭州的街頭。放慢腳步后，蔣建琪發現街邊很多店前排著長隊，定睛一看，都是奶茶店。靈感在這一刻突然爆發：一杯不用排隊隨時購買隨時飲用的奶茶絕對是爆款。

于是，他再度聯手杭州食品研究所，研發可沖泡奶茶。一包奶茶粉、一包椰果條、紙杯加吸管，“香飄飄”奶茶在號稱“中國食品行業風向標”的全國糖酒會上問世，珍珠奶茶方便化的生意就此開始。

那時候，蔣建琪還不知道“沖泡杯裝奶茶創始者”的身份意味著什么，更無法預知香飄飄奶茶未來的銷量和命運。他只選擇了溫州、湖州、無錫和蘇州四所南方城市做試點，每個城市只選擇中學、大學、標準超市進行投放。

2004年的某一天，蔣建琪應邀來到無錫一個學校試銷點。在這家店鋪門口，老板娘將幾十個香飄飄茶杯一字排開，旁邊放著十來個熱水壺。隨著下課鈴聲響起，學生蜂擁而入，一手舉杯一手付錢。

多年來，蔣建琪時常想起那個場面，每次都忍不住嘆一聲“壯觀”。

實際上，珍珠奶茶誕生于中國臺灣，于九十年代中期進入大陸。最初的爆發地也是中小學門口，三四元一杯的價格在學生群體中是絕對的奢侈飲品。

如今，這群學生步入職場，又成為三四十元一杯的新式茶飲用戶。市場在變，用戶群體似乎又沒變。

香飄飄奶茶走紅，很快吸引了同行的注意，大好大集團推出沖泡奶茶品牌“香約”、喜之郎集團也推出了“CC奶茶”。

2004-2007年，杯裝奶茶市場從無到有，各家企業共同把蛋糕做大；2007年之后，行業內部的競爭突然激烈起來，全國的杯裝奶茶品牌一度達到100多家。

但對香飄飄威脅最大的，是“CC奶茶”改名而來的優樂美。

當時，優樂美背靠喜之郎大舉進攻，特勞特（中國）合伙人謝偉山曾提到，“那個時候香飄飄才100多個營銷人員，喜之郎那邊1000多人，銷售規模幾十個億，2007年底，優樂美已經要超過香飄飄了，情況非常危急。”

沖泡奶茶本是蔣建琪為了彌補棒棒冰季節性銷售難題而擴充的產品線，他同樣沒有放棄尋找奶茶之外的拼圖。2007年，蔣建琪曾為公司確定四條新路線：瓶裝液體奶茶、方便年糕、連鎖奶茶公司、房地產。

但特勞特給出了完全相反的建議：香飄飄并沒有找到適合于自己的定位，應該強調自己第一名的位置，在戰略上去壓制競爭對手，而不是開展產品或品牌的多元化。

于是，花費3000萬元的方便年糕生產線被徹底放棄，其他尚未開始的業務也全部停止，全力發展沖泡奶茶業務。于是，在后來的沖泡奶茶持久戰中，優樂美始終未能如愿占領行業第一的位置，蔣建琪也因此而認同當初的忍痛割愛：

“在一個品類占第一，話語權、定價權都有了，同時因為聚焦一個品類，原材料、內部組織、銷售團隊，經銷商都很強大，資源的利用率就很高。所有營業額都來自于這個品類又返還于生產，企業就可以持續發展?！?/p>

“如果當時多元化的計劃全實施了，現在一年可能做到三四十個億，但是四五個品類，哪個都不是老大，人家想讓你什么時候死掉你就什么時候死掉?！?/p>

02 兩手抓，兩手硬

從“杯裝奶茶開創者，連續X年銷量領先”，到“一年賣出10億杯，杯子連起來能繞地球X圈”，兩句耳熟能詳的廣告詞，兩個“X”的逐年增長，見證了香飄飄在沖泡奶茶市場橫掃對手的發家之路。

堅持聚焦奶茶，對于當時的香飄飄無疑是正確的戰略，但具體到戰術上，則是營銷與渠道的兩手抓、兩手硬。

2005年，蔣建琪斥資2.5億對“香飄飄”奶茶進行了品牌包裝，當初誤打誤撞成為沖泡杯裝奶茶創始者之后，又成為同行業第一家吃到廣告福利的企業。

2006年，香飄飄將3000萬重金砸向湖南衛視，拿下了高峰時段的15秒廣告。這一舉措曾被質疑，“香飄飄作為一個新品才剛剛進駐市場，就連超市的地推都沒有鋪完，為什么就急匆匆開始打廣告？”

蔣建琪的想法是，“宣傳一定要迅速跟進，特別是比較容易模仿的產品，一定要搶先進入消費者的頭腦里面去，即使你的產品還沒有鋪到全國市場。這方面的錢一定要花?！?/p>

那時候，湖南衛視憑借“超女”、“快男”以及“快本”等節目迅速聚攏起全國年輕粉絲，而這一群體與香飄飄的目標用戶高度重合，如蔣建琪所料，漫天撒網地投放廣告，不如在最吸睛的平臺全力一擊，湖南衛視的廣告瞬間引爆了市場。

與香飄飄廝殺最激烈的，是其最大的對手優樂美。優樂美邀請周杰倫打造MV式廣告片，一句“你是我的優樂美”，橫掃大街小巷的雞皮疙瘩。

如果以“事后諸葛亮”的方式分析，“你是我的優樂美”是兩個人的對手戲，“銷量繞地球N圈”是參與感更強的群像戲，雖然后者更加簡單粗暴不唯美，但更能引發消費者的從眾效應。

香飄飄的招股書中透露了準確的營銷數據：2014-2016年，香飄飄凈利潤分別為1.85億元、2.04億元和2.66億元，但廣告費用分別高達3.33億元、2.53億元和3.59億元。

3年近10億廣告費，為香飄飄砸出了連年近60%的市場占有率，以及直到2021年連續9年第一的市場份額。

但數據無法準確體現的，是香飄飄的鋪貨能力。

時間退回80年代，剛剛下海的蔣建琪，還在與蔣建斌一起做著糕點生意。生意不景氣，蔣建琪敏感地意識到問題不在生產環節，而在于銷售。

當時，行業內普遍采用代銷制度，即讓經銷商賣貨，賣不掉的退回，廠家出廠價虛高，經銷商也不見得賣出多少貨。生產與渠道兩個環節不能相互制約，造成大量成本浪費，逼得有些廠商把余貨放到冷庫第二年繼續賣。

“想出代銷這個模式的一定是個混蛋?！笔Y建琪對代銷制深惡痛疾。

轉做小飲料和棒棒冰之后，蔣建琪迫不及待地開始正規的經銷制度?！敖涗N的好處就在于，企業的精力主要放在產品上，你把這個產品做得好，由不得經銷商不賣。產品的銷售其實就是一推、一拉的過程。在經銷制度下，渠道的每個成員都聽話了，預付款、保證金該打過去就會打?！?/p>

后來，香飄飄成為拳頭產品，幾句廣告詞令其火遍大江南北，但真正想將產品賣到大江南北，仍然要靠扎實的渠道能力。

蔣健琪曾提到，營銷要看兩個層面，“地面”鋪貨以及“空中”廣告，廣告是對消費者的轟炸，炸得再起勁，地面上沒有貨也白搭。

攻堅階段，蔣健琪最重視的是鋪貨和陳列，要求產品快速地擺在恰當的位置。主攻批發渠道、側擊商超便利店，二、三線城市與學校小賣部是最重要的切入點。

比如，當時的便利店大多是夫妻店，SKU極少，而且對品牌非常不敏感。很多店里連啤酒都只有一款，誰先占領貨架，就等于擠走了對手。

為了激勵銷售人員，香飄飄放棄了傳統銷售量的考核指標，專門開發了鋪市率和陳列優良率等考核指標。蔣健琪曾介紹，“鋪市率就是統計一個城市各類商超、零售終端的數量，陳列優良率是指產品陳列的位置，比如大型超市里，與消費者視線平行的位置才算優秀。”

在終端為王的快消品市場，香飄飄采取與經銷商合作、不直接牽手大賣場的迂回戰術。蔣健琪表示，香飄飄與經銷商、賣場之間簽訂三方協議，供貨由經銷商負責，賬期也由經銷商承擔，香飄飄與經銷商之間采用訂單生產的制度，從而保證零庫存。

2008-2018年，香飄飄度過了黃金十年，穩坐在行業老大哥的位置上，刷新著環繞地球的記錄，但一場劇變正在悄然醞釀。

03 毀滅你，與你何干

2019年，周杰倫推出新歌《說好不哭》，日漸發福的身材和圓潤的臉龐記錄了他對奶茶的衷情，但他“捧在手心里”的那杯奶茶已經不再是優樂美。而香飄飄已在2017年底登陸上交所，成為“奶茶第一股”。

但實際上，行業老大哥的日子并沒有看上去那么光鮮亮麗。自2012年營收突破20億元，直到上市前2016年的23.89億元營收，香飄飄的銷量保持領先，但年度營收的增長卻較為緩慢。

此外，高額的營銷費用始終限制著利潤的增長。香飄飄發布的2021年第三季度報告數據顯示，2021年前三季度，香飄飄實現營業總收入19.74億元，扣非凈利潤虧損達2264萬元。

2022年初，面對整個食品行業原材料價格上漲的趨勢，以及自身增收不增利的難題，香飄飄終于決定提價：因原材料、人工、運輸、能源等成本的持續上漲，將主要產品提價2%至8%。

目前，一杯香飄飄經典沖泡奶茶的零售價為4.5元，能夠沖泡出150-200ml的奶茶，若漲價8%，則售價接近5元。而一杯蜜雪冰城中杯珍珠奶茶的售價是7元，但容量達到500ml。

也就是說，換算成每ml的價格進行對比，香飄飄已經處在中端市場。

此外，香飄飄董事會明確表示，“本次部分產品調價可能對公司產品市場占有率有一定影響，加上成本上漲因素，本次產品調價不一定使公司利潤增長，調價對公司未來業績的影響具有不確定性?！?/p>

在迫于形勢無奈漲價之前，香飄飄的解題思路依然是營銷。

為了擺脫對沖泡類奶茶產品的依賴，香飄飄于2017年開始涉足即飲類產品，相繼推出蘭芳園和MECO品牌，并開始推行“沖泡+即飲”的雙輪驅動戰略。

2019年，蔣建琪接受媒體采訪時曾表示，香飄飄要每年不斷推新品，理論上希望今年貨架上的產品在3年后全部被替換。香飄飄將轉型為享受型飲料，在高價位上進行拓展，希望成為“飲料屆的Zara”。

2020年，香飄飄在沖泡系列推出了六大新品，即飲系列也推出了多款新品，希望利用快速而持續的更新迭代來吸引消費者，從而推動香飄飄的銷量。

此外，香飄飄也在更新營銷方式，進行了國潮跨界、直播帶貨、校園快閃等一系列嘗試。然而，這些都不如兩次代言人官宣更出圈：2019年，王俊凱代言香飄飄旗下沖泡系列產品；2021年，香飄飄官宣王一博成為品牌代言人。

銷量層面看，2020年，香飄飄即飲類產品收入下降34.62%至6.57億元，毛利率更是從上年的30.85%降至18.35%。

2021年前三季度，即飲類產品下降的趨勢仍未緩解，銷售收入5.31億元，同比下降7.56%。

也就是說，香飄飄主動求變，但撕開即飲市場的裂縫并不容易，而此時沖泡奶茶市場的壓力已經越來越大。

國內奶茶行業經歷了三輪變遷，香飄飄崛起于第一個轉折點，創造性地推出了沖泡杯裝奶茶，以零售模式打敗了門店模式。而在第二個轉折點上，新式茶飲吹響門店反攻的號角，香飄飄成為被挑戰的一方。

當初奶茶店前排起的長隊給蔣健琪帶來無限靈感，后來，讓門店重新排隊又成為了聶云宸們的靈感來源，轉折點正是2018年。行業的發展如同輪回，消費始終在升級，新一輪年輕人帶來了完全不同的生活與社交方式，唯一不變的是變化。

智研咨詢的數據顯示，2014-2020年，國內現制奶茶市場規模增長率一直穩定在20%以上，但固體奶茶行業市場規模年復合增長率只有5.29%。

此外，雖然香飄飄在固體沖泡類奶茶市場的占比穩定在6成左右，但2020年該市場的總體規模只有48.9億元，同年現制奶茶市場規模達到1136億元。

具體到新式茶飲，艾瑞咨詢發布的《2021年中國新式茶飲行業研究報告》數據顯示，2020年，中國新式茶飲行業市場規模為772.9億元人民幣。

2021年，蔣健琪為香飄飄重新確立了“321”產品思維：“每年種下3顆種子，努力讓2顆發芽，力爭讓1顆成長為參天大樹?！?/p>

從產品層面看，香飄飄所代表的沖泡奶茶屬于快消品，高端奶茶為主的新式茶飲可以歸類為餐飲，二者并非直接對手。但對于香飄飄而言，沖泡奶茶市場規模增長見頂才是最嚴峻的困局，破局思路是突破沖泡的局限，雙方因此而相遇在即飲的新戰場。

04 結語

如今，奶茶市場在完成新一輪結構性調整后，內部競爭日趨激烈。一方面是原材料成本持續上漲引發的提價；另一方面，新式茶飲高價玩家們逆勢降價，沖擊中端市場的意圖已經路人皆知。

以棒棒冰起家的香飄飄奶茶，接連戰勝喜之郎等快消品巨頭，在憑空創造出的新品類中穩坐頭部。但是，從風光無限到淡出話題中心，也只是短短幾年的時間。

2007年，哇哈哈布局沖泡奶茶的“假消息”曾讓蔣健琪冒出一身冷汗，他砍掉四大業務全力發展沖泡奶茶；2019年，香飄飄主動求變，開始進攻哇哈哈們牢牢把控的液體奶茶市場。

船小好掉頭，大象難轉身。而如今，毛利率不敵新式茶飲，性價比不敵蜜雪冰城，留給香飄飄的時間不多了。