文|一刻商業 曉陽
編輯|周燁
自2016年第一家門店在上海金橋開業，盒馬生鮮（下稱盒馬）已經走過整整六年。
盒馬誕生之時，阿里開始大力推動“新零售”。據虎嗅報道，盒馬的臨時辦公場所曾在阿里云上海辦公室，由張勇親自督戰，他也曾安排核心干將——阿里副總裁級別的優曇去負責打造盒馬的系統，為盒馬和淘寶APP的結合打下基礎，而金橋店開店不久后，阿里便開始投入三江購物項目，幫助盒馬探索與線下實體商超合作、輸出業務系統的模式。
扛著“新零售”的旗號，盒馬鮮生發展的一舉一動都備受關注。有人稱贊，它已成為零售變革的一部分，但一直以來也不乏唱衰聲，盒馬的核心商業模型，是為阿里的新零售服務，盒馬既擁有阿里龐大生態的補給，也不免被“腳鐐”桎梏。
無論如何，這些年盒馬從未擔心過虧損的問題，盒馬鮮生在大店模式的基礎上，反復嘗試新業態，也反復走向失敗的結局。留下的巨額虧損，則由阿里一次次買單。
盒馬遲遲未能獨立，但阿里已然沒了耐心。2021年12月，盒馬鮮生獨立為阿里巴巴一環公司，失去阿里輸血式支持后，它要學會自負盈虧。
獨立的同時，盒馬通過裁員、關店來緩解沉重的盈利壓力。盒馬還要自己“找錢”，7月12日，據路透社報道，知情人士透露，阿里巴巴集團正在考慮為盒馬鮮生尋求獨立融資，尋求以約60億美元的估值籌集資金。
讓人遺憾的是，作為新零售的代名詞之一，盒馬也不得不停下了迭代、創新的腳步，轉而考慮更多現實的問題——如何在線下找回客流、如何降低線上的履約成本。
在盈利的壓力面前，挖掘價值、驗證模式、進一步證明線上“賦能”線下的能力等，似乎也不再是盒馬的當務之急。
1、虧損的盒馬，阿里也養不起了
“在阿里內部，我們從來不用虧損這兩個字，我們認為這是投資，對創新要有投入。”2019年4月，盒馬鮮生CEO侯毅曾在接受采訪時談及盒馬的虧損。
彼時，對于新零售，阿里的目標堅定，用互聯網改造快消零售渠道，思考未來零售業態的重構，這也是張勇一直的思路。張勇曾提到，盒馬這個案例，“讓客戶知道我們有創新的能力，可以去觸及85%的線下零售。”
不必考慮虧損，只需讓新零售模式推陳出新，這些對于盒馬而言已是過去式。而現在，它必須自負盈虧，減慢創新、迭代的速度。
自業務高速發展、門店猛烈擴張后，盒馬一直沒有擺脫虧損。2017年7月，侯毅曾對外透露，盒馬開業超過半年的門店已經基本實現盈利。2018年和2019年盒馬便開始了高速擴張模式，門店數量也從數十家擴張至近200家。而據晚點LatePost報道，2019年阿里的組織部大會上，張勇卻給盒馬安排了一個“爛草莓獎”，也是這一年，盒馬因盈利能力和GMV增速遲遲不達預期，從獨立板塊降級為事業群子業務板塊。這兩年，侯毅再也沒有透露過盒馬的盈利狀況。
雖然盈利尚遠、模式待解，但盒馬需要正視虧損，試錯成本也很難再繼續讓阿里買單。
這也事關阿里內部的形勢走向，2022年以來，阿里多個業務線裁員，今年一季度是淘寶成立19年來首次季度GMV下滑，整體而言，阿里營收增速在放緩，在這樣艱難的時刻，盒馬的虧損也變得更加“刺眼”。
2022年年初，侯毅發布的一封內部信中提到，盒馬的目標是從現在的單店盈利，提升為全面盈利。
盒馬開始節流，信中提到，盒馬將制定與此相適應的盒馬內部組織機制和薪酬福利機制，暫時“勒緊褲腰帶”，但將通過擴大期權發放范圍，讓更多一線員工分享盒馬的成長成果。不久后，便有多家媒體報道，盒馬或將用兌現時間未知的期權代替現金薪酬。
隨著盒馬裁撤、整合部分部門，5月，盒馬迎來一輪大裁員，主要集中在各地方區域的采購、運營部門。被裁業務則集中到集團總部，進行統一規劃管理。另外，天眼查顯示，5月16日，盒馬發生工商變更，侯毅卸任董事長職位，嚴筱磊、尚大春等退出董事、經理職位，這一消息更讓盒馬籠罩著“疑云”。
與此同時，一直處于門店擴張狀態的盒馬，從今年2月開始在南京、青島、成都、廣州等城市關閉少量門店。
但虧損的問題短時間或難以解決，在外界看來，盒馬想要盈利，在業務模式上便難以成立。
大店曾是盒馬的發展重心，大店也意味著更高的投入，盒馬金橋店曾投入4500萬元開店，這還不包括系統開發和前期籌備。雖然盒馬之后所開的門店在成本上進行了優化，但高昂的物業成本和店面裝修成本，比如盒馬的特點“懸掛鏈系統”、自助收銀機等，這些都無疑擠壓其利潤。
盒馬面向中產家庭，提高了客單價，讓其毛利高于傳統零售賣場，同時，盒馬的流量成本，因門店引流、“淘寶+支付寶”的流量補給而縮減。但這兩項優勢也逐漸被弱化。
據財經涂鴉報道，2020年盒馬的平均客單價為80-90元，但2021年疫情期間，盒馬鮮生的網上訂單數量相較去年同期激增220%，平均客單價則下降至40元左右，這一價格區間也僅僅是略高于前置倉模式的叮咚買菜、每日優鮮。
與此同時，盒馬一直以線上為主要銷售渠道，并提供30分鐘的即時配送，線上訂單也意味著需要多支付配送費。
在線上，即時配送的配送成本增加了盒馬的負擔。在線下，盒馬的客單價難以承擔門店的運營成本，盒馬似乎很難盈虧平衡。
盡管盒馬還在嘗試更多業態、模式，但阿里已經等不及了，它正在想方設法將“包袱”還給盒馬——為盒馬鮮生尋求獨立融資。
虧損、裁員、獨立融資，這些都指向了一個重要的信息，阿里不愿意繼續給盒馬燒錢了，而盒馬也該學會“獨立”了。
2、當盈利成為第一要務 ，盒馬沒時間再試錯了
對于“什么是新零售”、“如何將電商運營用到線下超市”、“線下零售未來的可能性”等一系列問題，盒馬還沒有得出清晰的答案。
一邊試錯，一邊為新零售開疆拓土，是盒馬一直扮演的角色，但如今，這場實驗并未獲得人們期待的結果，便要早早收場了。
這些年，基于盒馬鮮生的大店業態，盒馬一直在探索新業態。2019年其便將門店體系調整為“一大四小”。“四小”即是：盒馬mini，縮小版的盒馬鮮生；前置倉模式的盒馬小站；便利店模式的盒馬F2；盒馬菜市，即以面銷為核心的菜場形式電商。
但這些業態都在不久后被盒馬拋棄。頻繁的業態創新與迭代，并未給盒馬帶來更多穩定的用戶、規模化營收，但為了跑通新零售，觸及那些盒馬大店未能到達的市場，盒馬仍在不遺余力地尋找出路。
之后，盒馬的主要業態又變成了“3+1”。“3”是盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里，“1”則是生鮮奧萊。
盒馬想得很周到，盒馬鮮生、盒馬X會員店面向中高端市場，盒馬鄰里、盒馬奧萊則向下走，吸引更多價格敏感型用戶。
先說會員店模式。盒馬X會員店主要對標山姆、Costco等，會員店依然面臨著較高的租金、成本的壓力，但山姆、Costco的先例在前，通過搭建自有品牌、海外直采、品牌獨家定制的產品結構，線下倉儲式門店體驗和線上配送服務，持續的盈利具備可能性。
會員店是一門考驗商品采購的生意，要聚集優質、獨特的商品才能支撐會員復購，而精細化的線下體驗方面，停車、購物、支付等各個環節的完善，能讓用戶驅車十余公里只為一次購物。
盒馬X會員店需要更精細化的管理，例如在自有產品方面，其不止一次被用戶發現抄襲山姆的爆款商品。
另外，近期不少盒馬X會員店的會員在社交媒體上提到，盒馬調整縮小了會員店商品配送范圍，從之前的15公里縮小至5公里以內。
會員店的線上模式一直是以遠距離配送為核心競爭力之一。由于會員店的線下店占地面積、產品品類豐富程度等都遠大于一般的大賣場，每座城市布局的會員店大多在3家左右，輻射的用戶范圍較小，玩家大多提供次日達或半日達服務，山姆的配送范圍便超過20公里，甚至提供一小時內的極速達。
盒馬X會員店所處的市場本就競爭壓力巨大，老玩家也形成一定壁壘，線上配送范圍的變化，更讓盒馬X會員店喪失了一部分競爭力。
再來看盒馬在下沉市場的新業態的發展情況。
盒馬鄰里主打社交電商，選址也面向下沉市場，不提供配送，用戶提前下單、次日自提。侯毅曾直言，“目前這種模式幾乎所有的平臺都能做，進入門檻非常低，各家比的其實是誰的店多、誰覆蓋的面廣。從某種程度上來講，這又是另外一個層次的競爭，而不僅僅是模式上的競爭。”
盒馬鄰里的模式競爭力不強，更要大面積鋪店，即不斷地輸血、承擔更多虧損。彼時，盒馬鄰里卻被當做重點項目，在短期內進行了大規模擴張。后來，盒馬鄰里的走向也變得清晰，自2021年底以來，盒馬鄰里持續收縮，今年4月其退出了北京、西安、成都、武漢4城。
2022年4月1日，盒馬APP首頁掛出通告
被稱作盒馬“未來十年最重要戰略”的盒馬鄰里，或將逐漸消失于舞臺，而這背后，是由于“降本增效”策略導向，盒馬不得不告別曾經用規模換增長的階段。
唯一仍在積極開店的新業態，是盒馬奧萊。其門店大多在城市外圈和郊區，價格區間較低、商品折扣多。截至5月31日，盒馬已在全國開出40多家盒馬奧萊店。
目前來看，盒馬奧萊的出現，對盒馬虧損狀況的改善作用較為明確。奧來店雖然客單價在30-40元，但它在保障盒馬鮮生大店產品高質量的同時，能為臨期商品提供進行促銷的場所，減少損耗帶來的損失。
顯然，奧萊店可以緩解盒馬困境，但并不能指望它給盒馬帶來長期盈利。
2019年，面對媒體“盒馬的核心能力是什么”的提問，侯毅曾回答，“盒馬現在最大的能力就是可以不斷地迭代，可以看看同行做什么，他們有做得好的，我們也可以學過來。”
如今，在盈利的壓力下，盒馬沒有余力再去驗證一個線下賣場的轉型還能走向哪些思路與邏輯。對于那些零售領域出現的新模式、新概念，盒馬在落地的初期后，也很難再將故事講下去了。
3、盒馬的新零售故事還有人買單嗎？
盒馬一直被認為是近幾年的“新物種”里最好的投資標的之一，但這種形勢正在改變。
在盒馬尋求60億估值之前，根據彭博社在今年1月的報道，盒馬“擬估值為100億美元”，阿里似乎削減了盒馬的估值預期。
據FinancialPost援引消息人士的表述稱，盒馬估值削減的原因是，受疫情影響，投資者對虧損的盒馬鮮生是否能保持增長并很快實現盈利持懷疑態度。
這種擔憂，某種程度上也是來自盒馬所處領域：近些年，生鮮電商、社區電商等領域聚集了不少資本、對企業進行押注，但這些賽道并沒有誕生太多成功的案例，每日優鮮作為曾經風光無限的生鮮第一股，如今股價跌破1美元/股，正面臨退市危機。
盒馬是對線下零售進行創新模式的探索，一個需要長期、巨大投入的事業，對現金流的考驗更大。對應到賽道中，資本的關注度和耐心并不如以前。而盒馬想要未來3年內要拿出盈利的成績單，仍是一種考驗，極具不確定性。
那么，對于資本而言，盒馬描繪的新零售故事還存在吸引力嗎？
近些年，在各個賽道都流行“通過數據打通、改變低效運營”的商業模式，從數字中臺、數據系統的盛行也可看出，數字化能力構建成為企業的硬實力。而政策方面，今年6月中央全面深化改革委員會第二十六次會議便提到，“促進數據高效流通使用、賦能實體經濟”的方向。
不難聯想，盒馬的新零售，便是基于數字化、圍繞消費體驗設計的一場實驗。
一直以來，線上是盒馬的優勢，也是其區別于其他傳統零售、被稱作“新零售”的關鍵所在，這一細節背后，是盒馬以線下門店為基礎，通過大數據支撐數字化線上平臺的能力。
阿里云曾分享過盒馬商業模式的架構，盒馬將線下的流量引入線上，并保證線上線下商品品質相同，盒馬所有業務系統都要自建，包括交易、門店、倉儲、運配、采購、供應鏈等。數字化的過程中，盒馬讓物流履約、流程優化變得智能化。
縱觀盒馬曾經嘗試的業態，外界對它們的信心大多來源于盒馬多年在產品品質、配送效率等環節的積累，而這些積累很大程度上來自盒馬業務系統的底層支撐。
在盒馬的早期規劃中，便曾提到盒馬將輸出自己的業務系統，與零售企業一起打通場景、應用，發展出綜合O2O平臺。但不可忽略的是，這一暢想依然還停留在非常初級的階段，盒馬曾與三江購物等零售企業合作，最終產生的水花并不大。
盒馬自身也仍處于探索模式的階段，在線上盒馬如魚得水，在線下卻并不是一回事。正如盒馬的基因并非零售而是互聯網，盒馬鮮生被認為電商屬性太濃，并沒有真正成為一個做線下生意的超市，此前盒馬曾一度達到70%的線上占比。作為一個依賴線上的超市，盒馬忽視線下體驗的打造。
值得一提的是，在今年4月14日三江購物發布的2021年年報顯示，5家授權三江購物經營的寧波盒馬門店，從2021年12月到2022年3月，連續4個月實現盈利。而寧波盒馬照搬了盒馬的商品規劃、品類組合等，不同的是其擁有三江購物的倉儲、物流等基礎設施做支撐。
不過，侯毅在2022年提到，盒馬鮮生已明確從原來的“線上發展為主，線下發展為輔”，轉變成將線下訂單占比從30%提升到50%。
開始重視線下訂單的盒馬，或許也將改變曾經注重流量玩法的經營策略，將目光更多地放至一個門店在線下面臨的消費場景、適用的商業模式。
但在線下，盒馬的漏洞不少。僅從供應商考核這一環來看，盒馬一直采用的是產地直采、與基地和企業合作的模式，但自2022年以來，盒馬已有8家分公司因質量問題被罰，包括盒馬和平里分公司、順義分公司、望京分公司、北苑分公司、棗園路分公司、長陽分公司、大郊亭分公司的處罰記錄顯示，盒馬的梭子蟹、皮皮蝦、口水雞、牛奶等產品出現各類涉及食品安全的問題。
另外，作為阿里的項目，盒馬已經與其深度融合，盡管在內部地位不如以往，但讓線上“賦能”線下的實驗，阿里可能還會繼續下去。原因則在于，在流量枯竭的當下，在線下擴張的盒馬也是流量入口，能讓高頻帶動低頻，成為綜合電商平臺入口，反哺淘系。
對于投資者而言，盒馬無疑是一個復雜的存在。其線上“賦能”線下、快速迭代的邏輯都有其可取之處，在傳統零售處于轉型階段時，盒馬的打法提供了一種新的思路。對于用戶、商家而言，在這個體系中也能獲得全新的體驗或是新銷售渠道。
盒馬從今年開始發力線下，或是為了重建線下體驗，也或是需要流量而通過線下拉新引流，但無論怎樣，想要吃透線下這門生意，盒馬仍需要反復的嘗試和探索，也要學會給自己爭取更多時間、空間，去面對待解的難題。