文|云酒頭條
當山東寶真國際酒業有限公司正在籌備30周年慶典時，我們恍然發現，那些行業熟悉的“超商”——泰山名飲、浙江商源、寶真酒業、百川名品們，正在邁入而立之年。
酒業這30年的發展，如黃河上逆流行舟，我們往往看到的是彎曲前行的船，卻沒有注意到那些在岸邊拉纖的人們。
把四家超商作為有血肉、有悲喜的商業敘事的主角，我們試圖從經濟變革和企業變遷的角度，對這四家始創于上世紀90年代的超商所創造的故事進行闡述。
在這些企業波瀾壯闊的發展歷程中，創始人們在關鍵時刻做出了哪些關鍵決策，企業踩對了哪些時代節拍，對下一個十年的行業發展又有哪些新的啟示？
大商前傳
“擺個小攤，勝過縣官；喇叭一響，不做省長。”1987年的民諺是這樣的。
這年的夏天，蘭溪青年朱躍明高考落榜，遭遇了人生第一個大挫折。
對于大部分浙西農村的高中畢業生來說，沒考上大學就等于失去了一次改變命運的重大機會。要么參加高考復讀班，要么去當兵，這是擺在朱躍明面前的兩條出路。
朱躍明卻很自然地選擇了第三條路。他把目光投向了與蘭溪相距僅71.8公里義烏。
“雞毛換糖”故事，在20世紀80年代末這個時間節點上，讓義烏成為了浙江乃至全國小本創業者的興奮點，是無數中國草根浙商夢想出發的地方。
朱躍明想去義烏做生意，那是再自然不過了。就這樣，他拿著母親幫他湊來的500元作為本錢，變成了一個小生意人。
這是一個小如紐扣般的起步。
剛剛離開校園的朱躍明，蹬自行車批發紐扣，低買高賣，然后按粒數推銷給裁縫鋪。
短短一年之后，朱躍明就把眼光盯向了更大的舞臺，揣著賣了一年的紐扣的全部家底兒，1988年，朱躍明轉戰杭州，開啟了“1988年-1994年的商源前傳時期”。
來到杭州，朱躍明結識了開批發部的陳寶根。他在陳寶根的批發部，從蹬三輪送啤酒，到升任批發部副主任，終于在1991年，在長板巷開出了自己的兩家門店做啤酒批發。
1994年，朱躍明步入婚姻殿堂，也結束了長達五年的“掛靠生意”，正式注冊了一家公司。這就是商源集團的前身——浙江商業食品飲料批發公司。
公司掛在浙江省商業廳下，進行食品批發及經銷，主要經營四特酒、日清炒面、散裝啤酒等。公司的成立，宣告著朱躍明的個體小販經營時代結束，真正開始公司化運作。
這時候，從安徽財經大學貿易經濟系畢業的賈光慶已經被安排到安徽省糖酒公司工作兩年了。
正值計劃經濟與市場經濟并軌時期，剛剛畢業的賈光慶像個初生的牛犢一樣，活力四射，只是一身的力氣無處使。
安逸的生活他不要，坐辦公室喝茶的日子他不過，賈光慶主動請命，請求調去做公司最累最難的業務工作。從此，他便整天泡在消費者中，不久便掌握了公司重要的客戶資源。業務能力極強的賈光慶很快被選拔成為了糖酒公司酒科副科長。
同年，來自山東省泰安市淝城縣的一個小山村的孟慶廣，在親戚引領下，他開始經營酒水生意，成立了泰山名飲。
在山東，比孟慶廣早一年，1993年，懷揣6000塊錢的潘智群，從德州的一家國有企業下海從事酒水行業。寶真酒業的創始人潘智群來到工商局，注冊了自己的公司。
公司取名“寶真”，寓意“保證是真的”。“保證”的“保”字卻被工商局以其有夸大宣傳之嫌，予以否定，只能用諧音“寶貝”的“寶”。
“寶真酒業”，這個名字一用就用到了而立之年。
他代理的第一款產品是四川全興，租了個小門頭便開始酒水營銷之路。
孟慶廣和潘智群、朱躍明先后在1993年、1994年創辦公司，進入酒水行業，時機的選擇，絕不是偶然。
種種跡象表明，1993年的中國，已經不是傳統意義上的計劃經濟國家了。
隨著對“投機倒把”的重新解讀，一柄長劍從頭頂移走。
最具象征意義的是，當年2月的全國兩會上，代表們就餐第一次不再需要繳納糧票；5月10日，北京市取消糧票。
后來創辦全國最大家電連鎖公司的國美集團創辦人黃光裕，這時還是一位24歲的“北漂商人”，他在北京開了一個家電商場，1993年銷售額居然做到了2.3億元。
四年之后的1997年，中國的市場經濟更加繁榮，創業熱潮涌動。丁磊、王志東和張朝陽三個年輕人把中國帶進了“互聯網元年”，創辦深圳華為公司的任正非搞出了“基本法”。
這年年底，在市場上摸爬滾打了近5年的賈光慶，忽然意識到，省糖酒公司的生意不如以前那么好做了，競爭對手逐個浮出水面，計劃經濟年代省糖酒公司一家獨大的局面一去不復返了。
有變化就有機會，28歲的賈光慶敏銳地嗅到了撲面而來的商機。于是他毅然辭去了省糖酒公司副科長的職務，決定開創自己新的未來。
在不足10平米的房間內，賈光慶和幾個志同道合、主動打破“大鍋飯”的朋友擊掌為盟，發誓要將自己成立的安徽百川商貿公司做出個樣子。
風起
機會從來不等人。成功的人總是善于抓住易逝的機遇，順勢而上，一搏而定。
在省糖酒公司工作的5年時間里，賈光慶明白了一個道理：名酒不管在怎樣的經濟環境下，都具有一定的消費群體，比較容易獲得市場的認可。
于是百川商貿公司從成立之初，就確立了靠名酒發展自己的戰略路線。
但由于公司剛剛成立，消費者一時還不認可，賈光慶手中除了有一些上線廠家的資源外，別的一無所有。賈光慶心里明白，很多人都看著膽大妄為的他將有怎樣的未來，但自己只能前進不能后退。
考慮到在合肥等重要城市里，國營糖灑公司樹大根深，在白酒行業已經浸泡多年的賈光慶避開鋒芒，決定從二級市場入手，憑借五糧液尖莊在市場上淘金。
賈光慶明白，計劃經濟即將被打破，自己必須首先改變以往的坐商模式，才能迅速將網絡掌握在自己手中。
1997年、1998年，為了獲得經銷商和消費者的認可，賈光慶背著他的尖莊走遍了安徽省50多個縣，一家一家，敲開門進行自我介紹，公司介紹，產品介紹。
很多經銷商都驚異于這個前省糖酒公司副科長的拼命之舉——那是個供小于求的年代，賣家從來都是悠閑地坐在那里等著別人上門取貨，哪見過這么勤奮與靈活且送貨上門的賣家。
功夫不負有心人，賈光慶和他代理的尖莊酒一下就得到了經銷商的認可。尖莊的銷售途徑忽然間打開，當年就銷售了1000多噸。
但是，考慮到公司僅僅依靠一個產品做市場成本太大，經濟系畢業的賈光慶馬上想出了降低成本的辦法。借助尖莊打下的渠道，賈光慶和劍南春、瀘州老窖、全興、郎酒、王朝都展開了合作，并逐漸成為了這些品牌的安徽總代理。
1998年，朱躍明在商源成立四周年暨喬遷新辦公大樓慶祝儀式上講話時說道，盡管商源建立起了多達十多種品類的產品陣營，但是說到底還是缺少一個拳頭產品。沒有這個產品，商源在日后的市場競爭中，恐怕難以為繼，更不要說有朝一日真正崛起，一鳴驚人了。
朱躍明這時候想打造的拳頭產品，是被他清晰地判定為是性價比等各方面都很優秀的“塞外茅臺”伊力特。
自從喝到了伊力特，朱躍明就對它念念不忘了。朱躍明很清楚，商源很需要一款含金量高且能可持續性發展的白酒來提振士氣。白酒市場競爭過于激烈殘酷，不進則退，沒有主打產品就形同散兵游勇。況且商源還只是條小船，生存空間并不開闊。
在糖酒會上找了四屆伊力特未果，那時剛剛學會開車的朱躍明，決定親自到新疆伊犁的伊力特酒廠一趟。從伊力特返回后，朱躍明對合作更有信心。
“當時是晚上11點多，我突然接到朱躍明的電話，說馬上收拾行李，出發去蘇州。”當時還是朱躍明司機的朱文勇，隨即一起直奔蘇州。
“那個冬天晚上，寒風刺骨，”朱文勇回憶說，“糟糕的是，我們都不太認識路，朱躍明心又急，不斷地催我快點。快到的時候，我下車一連問了好幾個人，才找到要去的賓館。”
朱文勇當時也不太搞得清楚老板到蘇州意欲何為，只是隱隱約約地知道，新疆的伊力特酒廠要在蘇州召開全國訂貨會，朱躍明想在訂貨會之前與伊力特主管營銷的廠長侯朝震見上一面。
那一夜，朱躍明與侯朝震促膝談心，一直暢談到天亮。這個不眠之夜，對商源與伊力特都有非常重要的歷史紀念意義。
半個月后，朱躍明與伊力特簽下了一份“姍姍來遲”的合作協議。合作協議中，商源以浙江地區白酒消費市場為主體，重點關注“伊力特40度以下的白酒”以及“全國獨家代理權”這兩個關鍵點。
由于40度以下伊力特在新疆幾乎沒有市場，所以廠家就讓出了這個全國總經銷權。但是，這款伊力特在紹興有銷售，雖然銷售情況很不理想。
與廠家簽訂協議后，朱躍明在資金十分緊張的情況下，仍然干了兩件事：投入20多萬元更換伊力特酒的包裝，花84萬元直接買斷浙江紹興某經銷商36度伊力特白酒的包裝，以此進一步強化“全國獨家代理權”。
正所謂“破釜沉舟”，商源發展史上濃墨重彩的伊力特傳奇由此拉開了序幕，也成為了名酒發展浪潮中貢獻出極具傳奇色彩的經典案例。
在這次“戰役”中，商源以一年銷售12個億打破行業紀錄，創造了行業內“多個第一”。首創品牌代運營模式，完善代理保護機制，用更加全面的協議保障了酒商的權益；打破酒企地域限制，開創酒廠與酒商“共好”典范。
潘智群和朱躍明一樣，是個愛折騰的人。當員工們時覺得20多塊錢的酒賣得就不錯了，潘智群卻非得要做高端，這個高端是超高端。
2001年前后，茅臺當時賣兩百多元，水井坊賣四百多元，很多人不相信水井坊能夠賣得起來，潘智群還是一心想代理這款產品。
2002年開始，寶真在濟南召開了水井坊的上市發布會，這個上市發布會創造了幾個先河。
潘智群請來了著名作詞人喬羽，《難忘今宵》就是他作詞的。另外，四川省、山東省也派出代表出席。發布會在剛剛建成不久的山東大廈召開，在五星級酒店做酒類產品上市發布會，在山東，寶真是第一個。
問題也隨之而來，當時在濟南，潘智群認為高端的產品，消費者不這么認為。寶真團隊一一拜訪每家酒店，一一送酒，也有被拒絕的時候。“這么貴的酒，比茅臺、五糧液都貴，我們不要。”盡管如此，寶真團隊也一直堅持著拜訪。
轉折點發生在勝利石油大廈，當天是一位領導宴請賓客，點了水井坊，結果酒店沒有，忽然酒店人員就想到寶真有水井坊。從那之后，濟南所有的高端酒店必備水井坊，這一點也促使寶真未來的路更加順暢。
當時，水井坊都是采用省代的模式，但是在山東，卻把青島的代理權單獨劃出去了，潘智群便想從青島經銷商手里買下經銷權，當時對方開了個天價，后來折中一下，寶真以242萬元買下了代理權。
要知道，那位經銷商一年的利潤也就20多萬元，而當時寶真的賬戶里并不寬裕。這件事情很難抉擇，但是考慮到寶真要在山東布局發展，他就硬生生地以200多萬買了這個經銷權。
潘智群不后悔這樣的選擇，因為品牌能使經銷商成長，能帶領經銷商一起做大。
孟慶廣在創業之初，就與張裕合作，代理張裕的葡萄酒產品。真正讓泰山名飲在葡萄酒行業一戰成名的，也正是張裕解百納這款大單品。
2001年，憑借一個酒客的敏銳嗅覺，孟慶廣意識到，隨著消費水平的提高，高端葡萄酒市場將大有可為。此時張裕在重點打造解百納這個大單品，零售價格在100元左右，但高昂的價格，市場一時接受度不高。
孟慶廣回憶：“1997年之前，中國幾乎沒有人知道干紅，2001年之前，葡萄酒上不了臺面、高檔場合，引導葡萄酒消費，是很艱難的過程。”
該如何打破堅冰？孟慶廣推行了一個看似虧本的促銷舉動。
孟慶廣號召員工去餐飲店鋪貨，好在當時餐飲并不需要什么進場費。他們嘗試著獎勵服務員，每收集一個張裕解百納瓶塞獎勵10-20元。現在看來這是很平常的促銷行為，但在當時卻引起了轟動。
盡管回收率只有三成，但張裕解百納的品牌知名度卻在當地口口相傳，年底算賬竟然賣了100萬元。
可以說，此役是泰山名飲在名酒市場推廣、消費者培育上所做貢獻的縮影。
“成名一戰”前，泰山名飲、浙江商源、寶真酒業、百川名品與千千萬萬的普通經銷商一樣，是酒類市場的普通一員。通過“成名一戰”，逐漸成為酒業一方諸侯。
當我們今天的大商在感慨超商的成功時，常常慨嘆自己的生不逢時。然而，回頭來看超商的一戰功成，他們選擇的并非可以“躺贏”的品牌。
當我們慨嘆風口難覓時，超商們在創造風口。
當然，創造風口比乘風而起，顯然難度陡增，從超商們創造風口的過程中，我們看到這樣的特性：
其一是開先河者得天下。作為酒流通行業的龍頭企業，彼時的四大超商都算不上是大企業。但幾乎每一次困境、每一步市場險棋和大發展，他們都敢于想同業之不敢想，行行家之不愿行。
其二是極強的戰略自信。四大超商的戰略自信，一是以內部規則的確定性來對應外部環境的不確定性，把應對外部的挑戰，更多地看成內部挑戰的放大版；二是以內心之火引領隊伍的發展方向，形成現實扭曲力場。
當然，早期的民營企業家普遍“一言堂”，這一特性往往會把企業推向懸崖邊，為什么四大商卻進入了越來越強的局面？
這源于第三點特征，清醒。他們時刻清醒地認識到，企業的核心和生命力都在于創造價值，不在于忽悠，不在于趕時髦，不在于跟風。他們在“成名一戰”后，以更加清醒的思維、更加踏實的行動持續引領企業。
變革
從本質上看，超商們成功的關鍵還是在于變革。
泰山名飲、浙江商源、寶真酒業、百川名品的發展史，其實就是一部勵精圖治的改革史。
在變革中壯大，在變革中發展，以超強的試錯勇氣不斷探索未知，盡管試錯的科學考量以及總結試錯的能力有待提高。但是，超商們在“永恒的變”中表現出的慣有的敏感性以及積極求變的發展心態，是其企業值得肯定的成功基因。
縱觀泰山名飲的發展歷程，名酒是泰山名飲壯大至今的一大法寶。而在名酒之外，其進入快速發展階段，關鍵點在于孟慶廣選擇了不同的模式，它的模式不是坐商，而是行商。
“近幾年來，很多酒類連鎖動輒一年要發展1000家連鎖，甚至更多更快，其實對他們的招商能力我一點都不懷疑，我只是擔心招商后的1000家門店管理是個非常大的問題。”這是一位行業專家在觀察當下的酒類連鎖企業的擔憂。
然而，孟慶廣在2010年前后，就已經解決了這個問題。
那時，泰山名飲已經實行店長負責制。每個店長占該店10%的股份，店長不用出錢，店鋪房租、貨物、周轉資金都由公司提供。盈利的10%歸店長，虧損店長不賠錢。
這實際上，是店長享有10%的管理股與分享利潤的權力。
行商，則造就了泰山名飲獨具特色的團購模式。
從連鎖之初，泰山名飲每個店都有專門掃街的團購業務人員，負責該店附近的客戶維護，但不局限該地區。如果業務人員業務量達到一定規模比如300萬，業務人員可以開設分店。分店的股份中80%是公司持有，10%是新店長持有，另外10%是培養新店長的老店長持有。
“有的老店長擁有6個分店的10%的股份。”給老店長股份，鼓勵店長培養新人，保證了連鎖店擴大規模的繁衍能力。有開發客戶能力的優秀新店長，保證了新店的存活率。
“有一次，晚上8點左右，在街上竟然有個小伙子給我發酒水目錄和價格表，是泰山名飲的地推人員。”這是本次交流過程中，一位山東媒體的描述。
這也是泰山名飲在沒有互聯網+，沒有O2O，沒有新零售的情況下，仍然迅速成長的原因。他們始終瞄準線下90%的市場和客戶，用簡單直接的方式和客戶建立聯系并增加客戶粘性。
“我們既做到了集權制管理、統一供應鏈，又能發揮各個店鋪的能動性，提高銷售能力，單一門店銷售額3000萬、5000萬甚至更多的都很常見。”泰山名飲一位店長這樣說道。
與泰山名飲的“傳統”相比，百川名品的變革，則更為互聯網化。
2016年，用賈光慶的話來講，這是他開啟二次創業的一年。
這一年，百川商貿公司戰略升級為百川名品供應鏈股份有限公司，百川名品也完成了從單一品牌流通商向跨品類、多品牌供應鏈產品運營平臺轉變。
實際上，從2015年開始，賈光慶便在上海與優秀的終端運營商成立上海百茸商貿有限公司、昆山百特酒業有限公司、百川泰豐、百川匯鑫、上海百川谷品商貿發展有限公司等一系列公司。
這些公司的成立，迅速促使上海市場統一格局全面形成。
此后，“上海模式”被迅速復制到安徽、江蘇兩地，百川名品也因此增加了6萬多個網點。
百億的目標，在那時就已種下種子。賈光慶摒棄業內質疑的雜音，在并購的基礎上，逐步推進已整合公司現有業務、財務及物流等方面的管理工作的優化，促成新公司在原有市場運營規模的基礎上實現管理的優化和提升。
“海不擇細流，故能成其大，山不拒細壤，方能就其高”。這是2015年，在上海百川谷品酒業有限公司的成立慶典上賈光慶的講話。
此后，賈光慶便提出以用戶為中心的互聯網生態系統：以“用戶為中心”的服務型終端，建立集線上線下雙系統的生活快消品研發、供應與服務的名品生活互聯網生態系統。
相較于其他三家，商源的變革則更為曲折。
縱觀商源發展歷程，可以找出三個非常關鍵的時間節點，分別是1996年、2003年和2010年。
1996年，成立不久的商源瞄準了國營糖酒批發公司尚未開墾的處女地——餐飲市場，以安徽口子酒為產品武器，成功地占領了這個市場陣地，并取得了公司成立以來第一次較大的成功，挖到了“第一桶金”。
那一年，白酒行業發展到了一個歷史高峰，盛極而衰、市場波動很大。而正是在這樣的波動中，品質優秀的新銳品牌才有脫穎而出的機會。
商源遇到了伊力特，并用盡全部力量，撐桿一跳，獲得了持續至今的成功。隨著經銷品牌的不斷增加，特別是伊力特的市場打法主動有力，有了進入“品牌運營商”階段的自覺。
2003年，“非典”爆發。餐飲市場頓時蕭條，酒水銷售受到連帶沖擊。
商源抓住了機會，成功地在困境中串聯起浙江省內的核心經銷商，在寧波成立了第一家合資公司。后又在金華、衢州等地成立了合資公司，從而邁出了以渠道建設與擴展為主體的上下游“共好”的合作步伐。
此后，商源逐漸從1家合資公司逐步發展到23家，逐步樹立在浙江市場上的領袖地位。
2009年，商源正式宣布從銷售型企業向服務型企業轉變，從而逐步形成“久加久”航母平臺和大商格局。
一個組織在發展壯大過程中，必然有自身的轉折點。而寶真的每一個節點的背后，都蘊含著深刻的行業變革。
從2005年開始，中國市場的進口葡萄酒一直保持較高的增長速度，是一個上揚的趨勢，這期間不少酒商都抓住了機會，寶真也是其中之一。
當時，潘智群認為，所謂唯一的不變就是變，“因為你不變的話，肯定沒有發展”。
寶真從2006年開始進軍進口葡萄酒行業，依托其多年白酒品牌運營的積淀資源和優勢，結合行業整體的爆發式增長，迅速完成快速增長和全國布局。
在進入進口葡萄酒領域的初期，寶真致力于打造中國最具專業品質的品牌運營商。這一階段，公司大量引進專業人才，并外派眾多成員留學法國，專業學習葡萄酒，在波爾多成立公司，提供更優質的選酒服務。
同時，在2010年成為WSET（英國葡萄酒與烈酒教育基金會）授權培訓機構，公司所有葡萄酒從業者皆具備二級品酒師資格，并擁有多位高級品酒師，憑借專業的素養為企業提供了強有力的支持。
這一階段，寶真在打造主舵者1960、卡柏萊等行業知名品牌，取得了不俗的成績。
2011年，市場形勢的急劇變化、葡萄酒消費者的碎片化，企業依托單一的品牌運營已經無法滿足更多的消費需求。
在2011年-2014年間，在保證品牌產品運營的同時，潘智群開始尋求增量市場的發展，通過不斷地調整產品結構，為消費者帶來更多的選擇，企業也開始由一個品牌運營商向全品類綜合服務商轉型。
2015年，隨著互聯網經濟的普及，分享和共贏成為大家的共識，潘智群也認識到要在這樣一個時代在行業中占有一席之地，沒有品牌大單品支持的全品類綜合服務會面臨越來越激烈和殘酷的市場競爭，而沒有所有經銷商的共同努力，也無法成就全國性的進口葡萄酒品牌。
因此，在2015年，寶真開始以卡柏萊這一品牌為依托布局大單品戰略，聯合公司戰略合作經銷商，推出了卡柏萊優選干紅、特選干紅這個在法國本土暢銷系列產品。
如果說過去的寶真只是想成為一家專業的葡萄酒品牌運營商，那么在這個分享和共贏的時代，成就經銷商成為本地區進口葡萄酒龍頭企業已經成為寶真最核心的經營理念。
而立
按照中國的傳統說法，30歲正值“而立之年”。
“立”指自立于社會，有所成就。“三十而立”是志向和主張的落地生根，是個人奮斗目標經過時間和實踐考驗，已經成為一個人生命的一部分。
于企業而言，也是如此。這四家企業用近三十年的時間，詮釋什么是超商，什么是超商的能力。
“大商一定要有規模，規模是先決條件。沒有規模，沒有體量，能效就起不來。做企業做到最終，就是效率、效益的問題。一個企業的能力，會在效益里面體現出來。”2022年，朱躍明這樣看這個問題。
在朱躍明看來，如今的商源已經具備五大能力：供應鏈的整合能力，對項目、品牌的孵化能力和培養合伙人的能力，品牌運營能力和渠道運營能力，互聯網技術能力，以及資本整合的能力。
在這些基礎上，朱躍明想完成的是以商源供應鏈為核心，打造一個平臺、兩個品牌——產品品牌和渠道品牌，建三張網——線上網、消費場景和物流網，從而做成一個生態閉環。
商源如今提出的供應鏈平臺+的產業生態模式，是TO B和TO C的模式。朱躍明寄望于其賦能B端、服務C端。
百川名品的能力，用數據化的表達，更為直觀。
目前，百川名品直接合作服務分銷商355家、流通終端19萬家、餐飲終端6萬家、五星級酒店90家、KA終端800家；自營百川名品連鎖店102家、，加盟連鎖店106家、單位會員3000家；個人注冊會員超30萬。
單純以銷售規模來看，百川名品已經可以位列19家白酒上市公司第8位左右。
潘智群帶領寶真酒業踐行著專一賣酒，“我們賣水井坊，全國第一；后來我們賣舍得，也是全國第一，當你做到這樣，你的收益當然不用擔憂。”
關于廠家與經銷商的關系，潘智群打了個很形象的比喻，“廠家與酒水運營商之間是夫妻關系，首先大家要彼此了解資金實力與產品實力，能否托付終身，是一種信任、忠誠，那些墻頭草的酒水商勢必做不大。”
孟慶廣依然堅持泰山名飲的裂變模式，如今他極少出現在大眾視野。
能力之上，而立之年，超商們表現出的除了規模之大，更在胸襟、格局之大，他們提到的共性詞匯是“C端”“連鎖”“兼并”。
當渠道熱轉向消費熱，C端化一直以來都是白酒產業鏈中的核心。
客觀而言，一線名酒早就已經將營銷重心轉向了C端。貴州茅臺建立多層次、多觸角、多元化面向C端品牌傳播與營銷組織體系；五糧液利用消費者數據庫，開展針對C端深度營銷變革；瀘州老窖早在世紀之初就創建了VIP俱樂部，培育了一大批粉絲……
目前，進入到中國白酒新周期，一大批名酒企業圍繞消費者展開C端爭奪，郎酒以郎酒莊園為舞臺，打造世界級白酒愛好者樂園；習酒開啟了“我是品酒師·醉愛醬香”“君品雅宴”等多層次消費者活動等。
超商們早已意識到，無論時代如何變遷，以C端為核心的本質邏輯沒有變，變的是契合市場的方式方法。
對超商們而言，需要與消費者的距離相對更近，更能夠敏銳地洞察、捕捉消費變化，及時調整相關策略。
此外，幾家超商的創始人均認為，未來，從品牌化、規模化上升至連鎖化，是酒類流通行業發展的必然趨勢，行業內大量缺乏品牌力小煙酒店將被淘汰。
朱躍明、賈光慶在不同場合，都提到過同一家美國酒類流通企業——美國南方酒業集團（美國南方葡萄酒與烈酒公司）。
美國南方酒業是美國酒類市場毋庸置疑的“龍頭”，其銷售網絡遍布美國35個州，銷售、推廣和分銷超過5000種酒類品牌，占據美國30%的市場份額，年銷售額超1000億人民幣。
中國是全球最大的酒業市場，大約占據了全球酒業市場價值的25%。但卻沒有出現一個如同日本的三得利、美國的南方酒業這類的綜合性酒業集團。
“上游有百億、千億的酒企，而中間流通行業，連百億的企業都沒有。如果上游做到上萬億的規模，流通行業的規模，至少應該達到三百億、五百億量級，否則，大小就不對稱，發展也不均衡。（流通）行業還缺少百億、千億的經銷商。”朱躍明這樣理解大商的概念。
美國南方酒業集團占據美國30%的市場份額，中國市場萬億的10%就是千億，千億是流通企業奮斗的目標和希望。
回望過去近30年，經銷商群體對中國白酒行業發展，以及對上游酒企品牌的推動，有著不可磨滅的作用。一個新生品牌能發展、壯大，往往有賴于經銷商為其開疆拓土。而超商們追求的，不止于賺錢，不止于利益，不止于自我價值的實現，而是繁榮一個行業。