文|筷玩思維 李春婷

近期，蜜雪冰城要在全國推“集裝箱店”(最快24小時開出一家店)的消息引發了業界廣泛關注，據筷玩思維(www.kwthink.cn)了解，這種店型主要是蜜雪冰城為了滿足加盟商在多元化商圈(機場、高鐵站、景區、服務區、游樂場等無限場景)開設門店的需求，在解決營業時間和場地限制之后推出的全新店型。

說到可靈活安裝和拆卸的集裝箱門店，在線下實體經營中，其實早不是啥新鮮事了。

在國外，集裝箱建筑的商場、街區比比皆是，比如韓國的Common Ground(全世界知名的集裝箱購物中心)、泰國的Art BoxBangkok(集裝箱創意夜市)。早在2020年9月，星巴克中國大陸首家集裝箱店正式開業，門店位于上海寶山智慧灣科創園。

值得特別提醒的是，雖然集裝箱門店有很多優勢，但做集裝箱門店一定要注意用地審批，各地政策會略有差異，因此在開店前，一定要到相關部門做好審批、合規開店。

由蜜雪冰城和星巴克等的集裝箱門店說起，餐飲品牌確實對移動餐飲模式、移動門店以及更延伸的第三盈利空間倍加關注。

在疫情期間，實體門店經營備受險阻，這使得餐飲老板不得不考慮如何增加堂食和外賣之外的“第三盈利空間”。基于疫情的不定期干擾性，在堂食和外賣正常經營的時候，大多餐飲老板也會繼續對第三盈利空間進行探索。

總體來說，在疫情常態化之下，如何打破原有營收結構以獲得更多的收入來源，這是餐飲業因疫情影響而帶來的新經營焦慮。

求變的當下：第三盈利空間、移動餐飲模式、移動門店

求變必然會帶來新思維。

以路邊擺攤賣煎餅的小生意為例，賣煎餅只是常規收入。在常規之外，如果有食客覺得這個老板做的煎餅味道獨特，他花錢向老板請教如何做好一份煎餅，通過賣手藝而得來的新收入，這就是對“第三盈利空間”進行的探索。

第三盈利空間除了賣手藝/賣配方，還可以賣醬料，比如后來者覺得自己做醬料太麻煩，煎餅攤老板也可以用標準化醬料來賺錢，再加上幫地攤車廠商介紹新客源，拿到的提成也是一份新的收入。

在收入以外，這輛煎餅推車今天可以在A街出現，明天可以在B街銷售，我們也可以將這種模式稱為移動餐飲模式或者移動門店。

在疫情之前，餐飲門店探索第三盈利空間也有不少案例，比如有些水餃店閑時接待餐飲學員并從中獲利，通過出售標準化技藝，這是餐飲門店第三盈利空間的常規玩法。在疫情之后，星巴克、麥當勞等也曾經推過小餐車，這種方式既是品牌的第三盈利空間，更是品牌的移動餐飲模式、移動門店。

具體看來，移動餐車是其中最為簡單的模式，它可以為餐廳帶來新的盈利來源，同時，移動餐車作為餐廳的移動門店、移動餐飲模式，它也有引流獲客的作用，消費者看到有一輛某個品牌的餐車，他就大概知道附近有一家這個品牌的門店。

“第三盈利空間、移動餐飲模式、移動門店”三個概念既相近，但也有相應的重心差異。在第三盈利空間這個邏輯下，它探討的是還有哪種常態以外的盈利模式，這意味著，第三盈利空間既不限制于門店之內，也不限制于門店之外，但如果單從盈利的角度來看，品牌方可以在直播平臺賣折扣券、會員卡，也可以銷售標準化的零售產品或者聯名產品，更可以用品牌的名義出去講課、賣課、賣手藝等來獲利。

移動餐飲模式和移動門店兩者內涵略微相近，但也有一些區別，移動餐飲模式不講究門店，只講究模式，比如一些茶飲品牌在門店外給顧客提供免費試飲、試吃，以引導顧客進店，再到一些周邊電梯廣告或者餐飲地推(比如發傳單)等，這些都是通過靈活的、移動的餐飲模式來實現價值的技巧(以非盈利為目標的移動餐車也可以做這個事兒)。

移動門店則略去了餐飲和模式，一些快閃店、移動餐車就可以承載移動門店的意義，與移動餐飲模式最大的區別在于：移動門店需要在門店之外駐守一地并承擔銷售的重任，且基本是產品銷售的獲利模式。

移動餐飲模式、移動門店、第三盈利空間都有相應的門檻和限制，入門需謹慎

在落地方面，移動餐飲模式和移動門店其實不太適合大多餐飲品牌，而且這兩個概念在我國國情也難以落地。

以移動餐車為例，銷售型的移動餐車難以辦到獨立的餐飲許可證，上路也多受到相關部門管控，對于大品牌來說，移動餐車只適合玩快閃或者玩噱頭，難以做長期。

再者，移動餐車空間狹小，只適合標準化的單品玩法，而據筷玩思維了解，我國各地曾推過多個“餐飲移動餐車項目”，但大多難以持續、未能取得良好的銷售效果，餐飲企業對此還需要謹慎考慮。

至于快閃模式，它生來就是短期項目，而為了讓短期項目實現可見的價值(大多可能不是盈利價值)，快閃通常要與品牌人氣還有營銷手段掛鉤，通常只能算一個“市場娛樂”項目，常規品牌是玩不了的。

綜述可見，移動餐飲模式和移動門店只能作為短期試驗項目，適合有人氣、有預算的大品牌玩營銷之用，兩者都不太適合(也無法)長期投入，比如星巴克、麥咖啡、瑞幸、Manner等連鎖品牌都曾經推過咖啡車，不過也基本都是短期項目。總體來看，在“第三盈利空間”、“移動餐飲模式”、“移動門店”這三個概念下，餐飲品牌更值得投入的應該是“第三盈利空間”。

但是，第三盈利空間同樣是有門檻的，如果門店生意不好，那么推個移動餐車到哪里生意也不會太好，再者，移動餐車需要人員調動和資源投入，即使是生意很好的門店也不太可能為了一個不可持續的移動餐車項目另行招聘，而如果要賣手藝，這還需要門店有足夠的人才做支撐，對于本就生意不好的門店來說，第三盈利空間同樣難以入門(難以入門≠無法入門)。

我們還需要注意到，既然移動餐飲模式、移動門店、第三盈利空間在投入產出比方面大多是“虧”的，為什么連鎖品牌們還要入場呢？有餐飲人指出，其一是想要找到更多的盈利點，其二是門店想要通過更多元的玩法改觀自身同質化的形象。

相比移動餐飲模式和移動門店，第三盈利空間更有操作的可能

移動餐飲模式、移動門店、第三盈利空間并非新概念，比如早在擺地攤時代就有了各種盈利入口和各種玩法，不過即便有很多前車之鑒，但我們今天的餐飲業大多還只是在做常規的堂食和外賣，這就代表了概念和玩法在落地方面需要因品牌而異。

第三盈利空間等概念古來有之，即使是快閃模式，古代商人對之也不陌生，比如某布料行在A地經營多年，想要在外地開分店又不知道能否適應新的地方經濟，于是就在新地鬧市租了一個攤位做短期銷售，如果賣得好就來此地開分號，這可以說是最早的快閃。

移動餐飲模式、移動門店、第三盈利空間、快閃、移動餐車等概念在疫情后得到更多的關注，這其實暴露了餐飲業在近期有更多的經營焦慮和發展難題，比如一些生意不錯的品牌，它們手里有閑錢，也有原定的發展規劃，只不過困于疫情不敢貿然開新店，于是就把錢花在了更為穩健的玩聯名、開快閃、推小車擺攤等短期項目上，以圖通過不一樣的門店玩法煥發消費者對于已有門店的消費需求(喚醒老顧客、拉新、提復購)。

對于一些受疫情影響，無法進行多余投資的品牌(假設門店生意不好，讓老板買一輛移動餐車來獲取額外收入則不太現實)更傾向于做一些低投入、快速增加收入的事兒，比如生意好的時候，老板可能不太愿意銷售餐廳的秘方，但如果生意受疫情影響嚴重，老板此時大概率還是樂于接受賣手藝來獲得額外收入的。

疫情確實能改變一家餐廳，我們看到一些火鍋店過去最多只經營到晚上12點，而在疫情之后，一些火鍋店甚至愿意經營到凌晨2-4點，在原有空間下來延長經營時間，這也是第三盈利空間的玩法之一。

在疫情影響下，多數門店加速了“第三盈利空間”改革的步伐

如果品牌方有錢也有資源，它們在移動餐飲模式、移動門店方面確實會有更多的玩法，但這一方面需要更多的投入，且大多是投入大于產出，考慮到餐飲品牌在疫情后的穩健心態，本部分主要專注于探討“第三盈利空間”的改革。

在筷玩思維看來，第三盈利空間的改革需要注意三點：從無到有、以低成本投入、從顧客能感知到的地方入手。

①增加盈利時間

一些品牌過去只做午餐和晚餐這兩個時段，中間的閑時通常是不營業的，我們發現疫情后多數餐廳將分段式營業改成一段式營業，也就是營業時間從開門到關門為止，這樣一來，顧客不再需要看著時間來消費，餐廳也能多一些收入。

②增加盈利產品

比如在社區店，可以增加早餐和夜宵這類產品，在商場店則可以加入下午茶，為了穩妥起見，早期可以只增加1-3款產品，后期顧客習慣了后再慢慢增加新產品。在增加產品的同時，對于一些低利潤、低點單率的劣勢產品也應該及時下線或者做相關優化。

③增加時令產品

時令產品不僅有更高的利潤率，也有一定的營銷光環，此舉難度不高且投入不大，同時也有喚新、拉復購的可能。

④酌情入手零售產品

如果產品有零售化的可能、品牌方有零售化的能力，那么在餐廳各渠道銷售零售化產品也是一大盈利來源，比如火鍋店賣底料等，而由于火鍋店有食材也有廚師，我們看到一些火鍋店也在外賣渠道賣炒菜、小吃、食材等，包括一些餐飲品牌與盒馬等零售供應鏈合作，以推出零售特供產品。

此外，還有一些品牌將探索新品類、新品牌也當成了第三盈利空間的來源，比如海底撈的副牌以及Manner在一些門店賣西餐、烘焙等，甚至一些品牌方早前不做外賣，疫情后重新考慮外賣和零售，這些適合品牌、適合當地的玩法改革，基本都能成為品牌方比較穩健的第三盈利空間的新思維。

在當下，求變和求存基本是同一個事兒，只有致力于求變才能更好地求存。