文｜穆勝咨詢

馬云回國之后，我們看到阿里進行了有史以來最大的組織變革。劉強東也沒閑著，在4月9日的京東經營管理會上，宣布京東零售啟動采銷體系組織變革。自此，京東零售確立了五年來最大的組織變革基調。

京東做這次組織變革的目的又是什么呢？進一步看，電商領域一時瑜亮的兩家企業都不約而同啟動了組織變革，互聯網大廠們意欲何為？

01 京東的組織“變”了什么？

整體來看，京東這次組織架構調整還是為了適應當下的戰略導向。3月6日晚，京東官宣“百億補貼”，堅定邁向了低價戰略，也打響了其與拼多多的價格大戰。這意味著原來的組織體系不再適應，這次經營管理會上宣布的調整也就呼之欲出了。

回溯過往，低價戰略和相應的組織調整早有信號。2022年年底，劉強東在京東經營管理培訓會上提出要堅持低價零售的政策，并要求京東組織快速更新，推動適配經營理念的管理體系的戰略。

本次京東組織變革的內容主要包括：將事業群改為事業部，原事業群負責人擔任事業部負責人，原事業群下的統管不同商品品類的各事業部，按照細分品類拆分成具體的作戰單元。

事業群改為事業部，意味著責權利的下放，各采銷作戰單元將擁有更大的經營決策、管理、人事任免等權利；同時，各作戰單元內也不再分自營和第三方零售平臺（POP），對該品類下的所有業務全盤統籌，推動自營和第三方商家進一步“平權”。

02 京東組織變革的目的

劉強東曾在2019年提出“Big Boss”機制，“Big Boss”的核心理念是將每一個小的業務單元都視為一個經營實體，每個經營實體的管理者都是自己的老板，把決策權交給離客戶最近的人，提升業務部門對客戶和市場的反應速度，提高作戰效能。

Big Boss將權力從集團層面下放到一線團隊，讓基層能自主決策，讓聽到炮火聲的人拿到指揮權，以實現降本增效，發揮組織活力。這種機制能讓基層組織變得靈活，集團提供流程和工具支持，權力都放給基層，這也有點像“承包制”，基層自負盈虧。

這次組織變革也可以說是“Big Boss”機制的延續，將“Big Boss”在京東大規模推行的開始，其主要目的是：

• 精減組織、提高效率——采銷業務調整后，從普通員工到CEO，中間最多三個層級。本次調整后，京東零售的組織層級將是同規模團隊中最扁平的。
• 業務單元決策權提升——這讓業務單元能長期聚焦某一品類業務，提升團隊的專業力和執行力，從而讓他們擁有更大的決策權和發揮更強的作戰效能。
• 加強人才梯隊建設——創造機會，培養更多優秀的經營管理人才。

此次組織變革，借著“拆墻提效、放權增產”的由頭，顯示出京東管理層走向扁平化的決心。雖然很多大企業都在實行扁平化管理，但就京東這種規模和業務量的企業來說，并非看起來那么簡單。

03 京東為什么要做組織變革？

近幾年，京東的規模逐步擴大，GMV由2018年的1.7萬億逐年增長到2022年的3.47萬億，增長率為104%，但京東的員工也由不到18萬人增長到超過55萬人，增長率是夸張的206%。企業的快速發展需要大量的人才，但業務與員工的增長比例失衡自然會導致企業的人效下降。顯然，京東是意識到了這個問題，所以劉強東回歸的第一件事就是進行組織變革，從而提升企業的人效。

效能是企業發展的關鍵所在，無論企業身處什么樣的境地，提升效能對于企業而言都十分重要。高效能意味著企業能夠在相同時間內、用相同量級的資源做更多的事情，這對于當下處于激烈競爭局勢中的京東，顯然至關重要。

表面上看，人效走低的原因是GMV沒有達到預想增速，這是阿里、拼多多等對手的火力壓制的結果。但從根源上看，京東死磕“價格和體驗”的戰略定位異常清晰，之所以沒有形成預期增長，無非是組織上的錯配。這種錯配不僅導致了人力投入的浪費，更導致了戰略思路無法被堅定執行。

本次，進一步授權一線作戰單元，“讓聽得到炮火的人來呼喚炮火”，本質上也是以組織安排來回應競爭。另外，整合自營和POP，讓兩者同權，也是一致對外的組織安排。外部競爭不激烈，讓自營和POP按照各自邏輯發展，有點打架內耗也無所謂；一旦外部競爭激烈，兩者必然整合，形成統一的服務界面，說白了，就是自營（平臺）讓利，不惜代價搶奪市場。之前，小鵬的營銷和零售體系變革也是這樣的思路。

我們再想深入點：在互聯網高速發展時期，京東可以為了追求規模不要利潤，也忽略效能，采用大舉進攻姿態；但互聯網紅利消失的階段，京東面臨著前有強敵（阿里）后有追兵（拼多多）的局勢，想守住現有的市場份額，必然要以效能為先，采用防守反擊的姿態。

04 京東的組織變革路在何方？

基于多年互聯網大廠組織管理研究的經驗，穆勝咨詢創始人穆勝博士對京東零售的這次組織變革發表了幾點看法：

1、效能的第一洼地是組織設計。企業在組織設計上的浪費，會造成后續一系列的浪費。京東的扁平化，啟示就是在走向平臺型組織（Platform-based Organization）。平臺型組織是財效和人效的最高組織模式，因為這種組織模式最節約組織建制，每個單位的組織建制都是極度共享的。可以說，所有企業在抵達平臺型組織之前，都有大量的效能提升的空間。

2、京東的本體是典型的自營商業模式，但他們依然要走向平臺型組織模式，這說明商業模式和組織模式不是一回事。只要市場在頻繁發生個性化的變動，就只有通過平臺型組織授權一線，才能回應這種需求。劉強東堅持“價格和體驗”是零售的本質，這沒有錯，但是，如何對個性化的用戶提供“價格和體驗”，這必然要讓組織足夠靈活。之前，大一統的蘋果也對零售體系進行了改革，由千店一面走向了千店千面，進一步驗證了這種趨勢。

3、數據不說謊，企業都在走向扁平化，顯示出某些平臺型組織的特征。穆勝咨詢2020-2022年的《中國企業人力資源效能研究報告》顯示，三年間，中國企業的扁平化指數逐年上漲，其中扁平化大于2（顯示出明顯的平臺型組織架構特征）的企業數量每年猛增10%左右，而扁平化指數小于1的企業則每年下降3%左右。

4、組織結構上的調整只是第一步，下一步是要解決作戰單元的激勵問題。企業想讓員工把公司的事情當成自己的事，就必須增加員工的投入度，同時更大幅度提高他們的收益。后續的正途是平臺型組織里提倡的市場化激勵：一方面，讓員工以對賭方式進行投入，產生了“錢在哪里，心在哪里”的效果；另一方面，報復性地拉升了超額利潤分享的權限，為員工產生了近似合伙人的收益。

5、大量互聯網企業組織上看似靈活，激勵上相當死板。如果組織扁平而激勵不靈活，那么，組織效能一定會受到極大沖擊。這個方面，京東能否為互聯網大廠兄弟們打個樣，值得期待！