文｜坤輿商業觀察 吳辰光 李汭遙
連虧三年、營收倒退18年，有著159年歷史的餐飲老字號——全聚德已岌岌可危。
4月11日，全聚德發布了2022年年度報告后，營收7.19億元，同比下降24.16%，一下倒退18年；歸屬于上市公司股東的凈虧損為2.78億元，同比擴大53.01%，這已是連續三年出現虧損。
早在2021年，全聚德總經理周延龍就指出，要對公司進行“手術式”的變革。這兩年，全聚德進行了降價、取消服務費、打造新IP、做預制菜、做酒等一系列措施，但始終不見起色。全聚德將原因全歸為受宏觀因素的影響。
2022年，全聚德共有38家門店因宏觀因素影響閉店或關閉堂食，合計關閉天數為2575天， 平均閉店天數68天。關閉堂食69店次，完全閉店42店次。6家門店閉店超過100天，3家門店閉店超過90天。
展望2023年，全聚德要在新開門店、菜品、定位、服務、模式等多方面進行創新，用周延龍的話說：不能讓老字號變成老企業。
不過，在業內人士看來，如果整個機制的僵化問題沒有得到解決，全聚德的所謂改革是治標不治本。
當財務狀況“一夜回到解放前”，產品又逐漸與主力消費人群脫節，不禁要問：全聚德的這塊招牌還能掛多久？
“一夜回到解放前”
全聚德在2022年的營收和虧損數據有多慘？坤輿商業觀察整理發現，從2005年公開數據以來，7.19億元的營收在歷史上排名倒數第二，而2.78億元的虧損則創了歷史紀錄。
制表：高恒
營收最低的一次是2005年的6.77億元，此后便進入高增長期，尤其自2007年上市到2012年的這段時間，是全聚德的高光時期，在2012年更是以19.43億元的營收達到歷史最高峰。
從2013年開始，營收數據開始波動，總體呈下降趨勢，到了2019年已回落到15.66億元。2020-2022年是風云突變的三年，營收直接下降到了“個位數”，分別為7.83億元、9.47億元、7.18億元，分別位居歷史倒數第三、倒數第六、倒數第二。
利潤方面，增長曲線與營收變化大致相同。從2005年的凈利潤5376萬元，一路飆升到2012年的1.52億元。此后經過幾年的波動，在2019年下降到4462萬元。而2020-2022年，則是史無前例的連續三年虧損，分別虧損2.62億元、1.57億元、2.77億元，分別位居歷史倒數第二、倒數第三、倒數第一。
制表：高恒
再看全聚德的支柱業務餐飲業務，其營收增長曲線依然與營收變化大致形同。從2007年有統計數據以來，營收從6.56億元漲到2012年的14.99億元，在2019年下降到11.04億元。2020-2022年，則分別為5.29億元、6.99億元、5.24億元，分別位居歷史倒數第二、倒數第三、倒數第一。
制表：高恒
總體看，除了總營收還沒有跌破歷史最低外，凈虧損和餐飲業務營收均創了紀錄，可謂“一夜回到解放前”。
對于2022年，全聚德表示，多家門店受宏觀因素影響閉店或關閉堂食，對經營產生嚴重影響，全年利潤出現較大幅度虧損。
鮑姆企業管理咨詢有限公司董事長鮑躍忠表示，疫情是個非常大的因素，這從2022年整個餐飲業的數據下降就可以看出。在這種大形勢下，全聚德作為以高端宴請、旅游聚餐為主的餐飲品牌肯定受到非常大的影響。但從企業來講，也不能把所有的問題都歸于疫情，還是要多從自身的經營模式、應變以及轉型手段等方面找原因。
艾媒咨詢CEO張毅也認為，將原因歸為宏觀因素沒有錯，但其實也有一些餐飲企業在疫情期間實現扭虧為盈或者走火的，所以這不應該是全部理由，全聚德的抗風險能力有待商榷。
實際上，2022年，全聚德也在努力開源節流、降本增效，管理費用和財務費用分別同比下降了11.14%和9.91%。另一方面，全聚德也在加大研發，全年研發費用343萬元，同比增長17.66%，但可惜，這些并不能阻止整體業績的大幅下降。
北京國際商貿中心研究基地首席專家賴陽指出，首先要說的是，商務餐飲和旅游餐飲受疫情的影響確實大，客觀地說，這三年的業績不能完全反映全聚德的經營管理水平，但要想發展就必須做根本性的改革，因為全聚德的問題其實是多年持續積累起來的。
“現在主流餐飲要滿足消費者對品質生活更高的追求，更多的表現為3-5人的小型聚會性餐飲，而不是大圓桌的商務餐飲。而以全聚德現在的產品體系、店鋪模式，不適合目前增長迅猛的餐飲新消費趨勢，所以這就需要全聚德去做更多的適合3-5人聚會的菜品體系甚至主題店鋪。”賴陽說道。
求變收效甚微
除了降本增效，其實這兩年，全聚德進行了降價、取消服務費、打造新IP、做預制菜、做酒等一系列措施，但始終不見起色。
尤其是預制菜方面，自2021年開始，預制菜迎來爆發，但截至目前，全聚德沒有很好地抓住機會。
反映在此次財報上，2022年，全聚德商品銷售營收1.76億元，同比減少22.67%。
實際上，全聚德很早就做預制菜了，其食品銷售包括真空包裝烤鴨、荷葉餅、甜面醬等烤鴨輔料，以及月餅、元宵等傳統面食品。自2007年上市以來，全聚德一直將食品加工銷售作為餐飲業務之后的第二業務板塊。在此后的發展中，全聚德又不斷擴充食品銷售品類，但始終不溫不火，營收占比與餐飲業務差距一直比較明顯。
2012-2019年，商品銷售營收占總營收的比重始終徘徊在24%左右,也就是2020年占比提升至30.36%，此后兩年又回到24%左右。作為對比，餐飲業務的營收占比，除了在2020年占據68%外，其余全在70%以上。
據悉，2021年和2022年，全聚德研發投入的增長中，有很大一部分都是投入在預制菜的研發中，可惜效果仍不明顯。
在鮑躍忠看來，預制菜無論是生產、零售還有渠道，都屬于新的領域。對全聚德這樣的傳統企業來說，這不是按照傳統餐飲的思維就能做好的，因此挑戰還是非常大。
張毅也向坤輿商業觀察表示，過分依賴線下單一渠道，自然會受到非常大的影響，這說明全聚德在經營管理上還存在較大的問題，在創新和應對危機方面明顯反映慢。
除了做預制菜，全聚德也擔心品牌老化，也在努力追趕潮流，包括推出萌寶鴨IP形象，上線全聚德展覽館VR體驗館，發售盲盒數字藏品等。周延龍曾表示，全聚德要“做手術”，重新去了解年輕人對老字號的期待。
此外，全聚德還做外賣、抖音直播、定制白酒等，除了宣布做白酒曾一度使股價創近年新高外，其余表現乏善可陳。
財報中，全聚德關于外賣業務的描述為：2022年，公司利用各種節假日及重要節氣，開展了26次共計40余項線上外賣營銷活動，通過外賣菜品季節煥新、升級外賣餐盒等提升服務體驗和外賣平臺收入，外賣同比增長41%。但并沒有給出外賣帶來的具體營收數字。
關于抖音直播，財報中也只是表示，報告期內開展了36場直播活動，時長近300小時，累計銷售600萬余元。
顯然，這些數據并不能起到決定性的作用。
“品牌定位老化、團隊老化，作為傳統餐飲企業，全聚德沒有新的餐飲企業的靈活機制，所以不是從這幾個方面求變就能解決問題的，全聚德需要先行解決的應該是組織團隊、文化等方面的轉型問題。”鮑躍忠向坤輿商業觀察說道。
百年老字號該何去何從？
對于2023年，全聚德表示，會加強菜品管理、提升服務質量、拓展團膳賽道，還將完善預制菜產品結構、優化產品以及創新營銷。種種措施折射出這家百年老字號自我救贖的決心，只是在業內人士看來，依然治標不治本。
中國食品產業分析師朱丹蓬表示，整體看，前兩年經過換帥后的改革，對全聚德有一定的幫助，但治標不治本，因為整個機制的僵化問題沒有得到一個很好的解決方案。在這種情況之下，品牌老化、產品老化、場景老化、服務體系老化，以及整體的運營遠遠落后于整個行業的一個平均水平。其實在疫情發生之前，這家公司也沒有吃到消費升級的紅利，全聚德應該在這些方面進行反思。
老化首先表現在口味上，以烤鴨為代表食品的全聚德，地域特色明顯，其早期就已開發的零售食品，如月餅、糕點、日常主食等，都是老北京風味為主。地域風味是把雙刃劍，有創新就能打出特色，無創新就會變得單一乏味。
目前，餐飲市場品類豐富多樣，從菜系來看，川菜、湘菜、粵菜的消費群體更廣，即便是京味烤鴨，全聚德的對手也很多。從業態來看，火鍋、燒烤、烤魚等菜品更迎合時下大眾口味。因此，無論是菜系還是菜品，全聚德的“京味”烤鴨均面臨很大的競爭壓力。但最主要的是問題或許還是在于，全聚德多年來始終無法擺脫旅游聚餐的標簽，無法拓寬受眾群體。
規模上，截至2022年12月31日，全聚德餐飲門店共計102家，包括直營門店44家，加盟門店58家（含海外加盟門店8家），食品加工企業2家。
對此，朱丹蓬指出，100來家門店在整個中國的餐飲連鎖里面只能說是個小弟弟，根本不具備品牌效應和規模效應。其實多年來，全聚德一直在謀求擴張，但是都水土不服，這還是機制老化的問題。
分地區來看，全聚德仍以華北地區和華東地區為主。
2022年，全聚德華北地區營收4.71億元，同比減少25.98%，總營收占比65.51%，同比下降1.62%；華東地區營收1.54億元，同比減少21.80%，總營收占比21.43%，同比上升0.65%；西北地區營收4277.76萬元，同比減少25.02%，總營收占比5.95%，同比下降0.07%；東北地區營收2694.93萬元，同比減少14.48%，總營收占比3.75%，同比上升0.43%；西南地區營收1478.10萬元，同比減少10.33%，總營收占比2.05%，同比上升0.31%。華中地區營收939.86萬元，同比減少1.65%，總營收占比1.31%，同比上升0.3%。
除了區域受限，人才短缺也是全聚德的一大難題。據悉，其培訓出來的廚師很快就會被競爭對手高薪聘請走或自立門戶，流動性很大。
賴陽表示，現在擴張比較快的都是以預制菜為主，在中央廚房制作好，配送到店里面的方式的餐飲連鎖，這樣的好處是每到一個新地方，只要找好供應鏈體系，對現場的廚藝要求不高。就算失去供應鏈，合作方也很難甩掉品牌授權方去獨立經營，所以無論是做加盟還是做直營，都能快速擴張。
“而以商務正餐為主的餐飲企業，對廚師的技藝水平要求很高，因此很難復制這種擴張模式。潛在的風險是，在加盟方面，一旦培養完當地的廚師，可能人家最后不加盟了，轉為自己干。
而直營方面，派出團隊在運營管理成本方面是非常高的。所以，全聚德搞異地擴張的難度非常大、風險高。”賴陽說道。
如今的問題是，這家百年老字號還能支撐多久？此前，同樣擁有160年歷史的餐飲老字號狗不理紛紛關店，并轉型賣起了咖啡。全聚德和狗不理會成為一對難兄難弟嗎？
對此，賴陽指出，全聚德與狗不理不同，鑒于全聚德在商務宴請上的定位，尤其對烤鴨技藝有高要求，因此品牌號召力還很強，全聚德要是做好調整，未來還有提升的機會。而狗不理的核心價值是包子，定價高，消費者不認可。而做成酒樓，通過營銷能一時成為網紅打卡地，但不會有很強的復購意愿，狗不理其實就應該發展快餐模式，而不是走高端，其發展方向是錯誤的。
在賴陽看來，全聚德的機制要加快改革，作為國有企業，如果管理體制上不能給人很好的激勵，不能吸引更多的人才愿意來工作，就很難持續發展。而國企在機制上相對來說沒有民企靈活，所以在人才的吸引上處于劣勢。