文｜尺杜
關于菜鳥，馬云曾有一個說法，稱其是“商業生涯的最后一次冒險”。在這個說法前后，正值快遞大戰正酣，另一家電商平臺，京東則是在持續加碼自身的物流倉配設施。
10年過去，如今菜鳥上市消息頻頻傳出。在阿里實現“1+6+N”的組織調整后，菜鳥和阿里云被坊間認為是最能先敲開港交所大門的兩個排頭兵，其中前者尤甚。
這種“尤甚”也更在菜鳥向外界傳出的一個個信號里。比如菜鳥營收如今已經升至阿里財報數字總收入的7%，排在前面的是老大哥中國商業（淘寶天貓，占比69%）和掌門人親自帶隊的云業務（占比8%）。
再比如，在2023財年第三季度（自然年2022年第四季度），在抵消跨分部交易前，菜鳥營收同比增長17%至230.23億元，其中72%來自外部客戶。
同時，這種例證也更來自菜鳥物流在獨角獸上的認證。在胡潤研究院發布的《2023全球獨角獸榜》中，菜鳥物流以第10位的排名入選榜單，其估值為1850億人民幣。
在過去的很多年時間里，關于菜鳥物流，大眾的印象并不是特別清晰，這種不清晰來自于其沒有單獨自營的配送體系，如順豐、京東，基于三通一達的不夠有邊界感的整合，以及和阿里電商的糅合。
即使從現在來看，這種問題依舊存在。從菜鳥物流向外展示的能力框架和信號聲音能感知到的是，菜鳥的核心最大價值依舊在阿里電商側的粘連和配套，這是菜鳥物流最開始創建的初衷，也是包括京東物流在內的物流業務核心流淌的血液。
但在即將進入上市的如今，乃至上市之后，菜鳥必須思考的一個命題是“獨立”。這種獨立代表的不是單獨從架構層面“6”上的自治，更核心的環節是要努力稀釋阿里電商給其帶來的電商血液和影響，真正從“阿里的菜鳥物流”，成為“菜鳥物流”。
只有這樣，菜鳥物流才能擺脫固有的估值區間，走出自己獨立的業務模型。在新的業務模型里，能看到更大的想象力，比如末端更緊的直營配送，再比如“供應鏈+云+金融”的新式打法，真正從上部戰略、下部最小觸點進行支點重構。
如果說，上市之前，菜鳥十多年是通過阿里的電商加持來構建自身的估值敘事，那么在上市之后，菜鳥應該嘗試要做的是思考如何在“阿里”和“電商”之外，重新架起一個新的支點。在阿里之外，找到一個更大的故事。
菜鳥，要做的不只是阿里的菜鳥，更要成為一個獨立的菜鳥。
上市菜鳥，阿里的菜鳥
菜鳥，依然在阿里的邊界內。
從阿里的業務邊界來看，拆分后的6大事業部是其業務模型的6個關鍵詞，也是對其過去業務的總結和梳理，即阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛。在其中，電商依舊是其核心龍頭產品。
對菜鳥而言，其中的兩個關鍵詞“淘寶天貓商業”和“國際數字商業”也正是菜鳥的另一個側寫。或者，從某種層面來說，這兩者是菜鳥如今產品和業務模型所在的70%邊界。
菜鳥定位技術科技，旨在用輕模式來解決淘寶的電商平臺體驗問題，在此之外，京東已經基于物流的模式驗證了其可以反哺電商業務的效能。不過，和京東不同的是，淘寶的初衷是用最小的力量實現同樣的效果，通過整合、集成進而解決平臺電商配送問題。
這種模式是把雙刃劍。好處在于，其確實可以通過資本的力量合縱連橫，基于三通一達迅速搭建起電商配送體系，不需要像京東那樣大費周章地重投入以致給財報負反饋；但問題也同樣在于，正是因為非直營，非重模式，導致菜鳥在過去走了很多彎路，解決了菜鳥成立時需要菜鳥解決的問題，但后續伴隨著電商模式的進化和消費者體驗的提高，菜鳥不太具備電商上的進化力，被市場詬病。
實際上，菜鳥意識到了這個問題。這也是現在菜鳥被外界冠以“越來越重”的標簽的原因，不論是其對幾大物流的投資比例加持，還是是其在國內和海外自配倉的建立，都是菜鳥在補足自身“解決問題”能力和“進化力”的例證。
但這個方面向好背后，菜鳥依舊不夠圓滿。。
回到前文提到的阿里的“1+6+N”，如果說淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、大文娛都是阿里內部TO C的業務，阿里云是阿里如今面向B端市場的業務。那么菜鳥的定位是什么？
從物流企業的屬性來看，菜鳥的定位，或者說想象力，更應該在物流產業之中，而物流本質解決的是供應鏈的問題，是產業中節點的連接問題（不是純電商平臺的發散問題），歸屬于TO B，這也是目前京東物流聯合京東科技在不斷強化的點；但就如今的現實來看，菜鳥的定位和基礎設施，更多的僅是圍繞阿里布局，這種布局在國內/國際電商（整合三通一達），在本地生活（菜鳥驛站）。
也就是，菜鳥如今的想象力仍然70%在阿里之中，而非在物流或者供應鏈。這種強電商依附屬性導致的是菜鳥很難走出自己的企業獨立性，在業務上，在營收上，在企業想象力上。
根據數據顯示，在去年前兩個季度里，菜鳥營收 255 億元，超過中通、韻達等。但不過這幾家快遞公司期間都實現了盈利，菜鳥則在這六個月有 14.72 億元的經營虧損。此外，伴隨著抖音和拼多多物流體系的建立，菜鳥能吃下的電商份額已然不多。
可以說，如今菜鳥自身的業務和產品想象力都需要“阿里之外”的思考。
TO B、TO C的短板
關于菜鳥，需要看的到它正在努力成長為一個解決更多問題的物流企業，這些問題不僅在對阿里電商體系/本地生活體系的更高質量的滿足，也更在菜鳥自身的固化模式——物流/供應鏈單純具備科技能力是不足以解決真實場景的問題，具備一定程度的“重模式”是最優解。
也可以說，菜鳥通過近幾年，尤其是最近兩年的努力，基于菜鳥驛站和海外倉等線下的布局，已經在一定程度上解決了自身的固有定位問題，在阿里內部拿到更大的配送體系內的話語權，在市場外部，也已經證明了自身具備優質整合的能力。
但客觀來看，這些還不夠。菜鳥，需要的是更全方面的自證。就如今來看，菜鳥存在兩方面的短板，一個在TO C，一個在TO B。
在TO C層面的問題，其中之一比如如今被消費者詬病菜鳥驛站的配送問題。誠然，能看到菜鳥如今在不斷優化末端配送體系，包括讓消費者自行選擇是否上門，以及可以實現夜間達等等，但中間存在的是服務的偶然性。
比如對部分菜鳥驛站而言，其根本不會進行上門配送，再比如對于不少消費者而言，其對菜鳥驛站的認知并不是菜鳥本身，而是“驛站”，以及對于三通一達的配送人員，菜鳥由于管理不夠集中很難保證服務質量，對標京東、順豐。
菜鳥驛站存在的問題正是菜鳥在C端業務的一個縮影。從本質來看，菜鳥目前依然存在“整合”的原生問題，即由于“物流整合”導致末端配送的不專業，無法做到如臂使指，進行戰略動作當日達、上門配送等的完全執行。
同時，菜鳥驛站本身場景層面的定位是什么？就同城零售而言，其線下廣泛的分布意味著其具備極大的觸點價值，但由于阿里在同城零售側失利，使得菜鳥驛站失去了這塊想象力，如果美團擁有這樣的工具或者菜鳥驛站為面向市場開放姿態，結果必然不同。
即從TO C來看，菜鳥本身存在的問題一方面在于其固有的能快速服務阿里的整合模型的反噬依舊沒有徹底解決，另一方面則是在其業務想象力與阿里的業務存在強相關，不具備自身在C端市場的獨立性，錯過機會。
TO C之外，TO B也更是一個需要解決的點。
如今，不論是阿里、騰訊，還是京東、美團，各個互聯網巨頭都在進行B端產業側的布局，對阿里而言，在阿里云之外，菜鳥也更應該是一個尖端武器，如果說阿里云更多的布局在資源層和PaaS層，那么菜鳥在產業端的更大戰略點則恰是在供應鏈側，兩者相輔相成某種層面可以強過“京東物流+京東云”的組合。
但在菜鳥身上，這點并沒有看到。
即不論是菜鳥和阿里云的聯動，還是菜鳥自身在產業供應鏈端的布局，動作都不夠重度且頻繁，這種不夠頻繁的原因一方面在于菜鳥的強電商屬性，另一方面在于阿里體系內有太多具備原生屬性的電商TO B業務，這和菜鳥做的事情存在高度融合，比如1688，再比如天貓淘寶自身做的產業帶。
而這些，在京東內部盡管有類似問題（電商TO B的獨立性和集團TO B業務的配合），但由于京東物流的權重較高，形成了某種協同的方式。但在阿里體系內，菜鳥并沒有，或者說也較少參與到這些TO B的場景中。
這也是未來菜鳥應該，并且放大自身想象力的另一個重要點。作為供應鏈或者物流端企業，其天然就具備服務產業的能力，這些能力最終會轉化為菜鳥的厚度和重度。
TO C和TO B，在阿里之外，菜鳥都可以有更大的想象力。
菜鳥的未來，在阿里之外
該怎么理解菜鳥？
理解菜鳥，阿里電商是必談的對象。在過去的多年時間里，菜鳥恰是基于阿里電商板塊的業務增量最終才構建起如今強大的科技能力和偏實體的模式，可以說，菜鳥的成長營養，在阿里內部。
但就當下來看，如果菜鳥想要更大的發展，就必須主動站在阿里之外，這種“之外”不僅包括戰略思考，更是企業自身的發展本身，即在阿里的電商優勢之外，找到阿里無法給予的增量，和在阿里內部很難推進、與既有板塊沖突的業務方向，走出自己的路徑。
這些方向對菜鳥而言不難尋找，比如供應鏈，比如產業帶，比如與阿里云的深度融合和綁定，比如海外電商的除了速賣通之外的其余板塊摸索。
不論在阿里的體系，還是騰訊的體系，抑或是京東的體系，基于強大的某種特定流量，企業很容易做時間的朋友，同時伴隨著前者主營業務的增強享受時間的復利，最終業務獨立，順理成章成為獨角獸。
但這種獨角獸的健康度可以預見，過去幾年不論是菜鳥，還是阿里云，抑或是騰訊云等都在一直解決這些原生問題（近幾年互聯網云在市場的碰壁恰是問題的寫真）。
在其中，菜鳥尤為特殊，如果作為一個獨立的物流/供應鏈企業，它需要補的課和云業務相比，不單純在B端，也更在C端，中間有產品，有戰略，也更有真實世界的服務和新合作集成模式。
而這些，都需要菜鳥首先把自己放置在“阿里之外”，在更大更真實的市場中完成思考。從這個角度來看，不論是阿里的“1+6+N”，還是菜鳥的上市，恰都在成就“一個獨立體的菜鳥”。