文|汽車預言家
不得不承認，如今在車企當高管，可謂是風光與風險齊飛，高位與高危一色。即便是背靠國企，也躲不開這一魔咒。
近日，有業內消息稱，東風汽車已發布人事任免通知，嵐圖汽車科技有限公司銷售總經理余飛離職，并由嵐圖汽車總經理助理邵明峰暫代銷售總經理一職。今年4月，嵐圖營銷副總經理劉展術也悄悄離職。
余飛的離職正式宣告，不到一年，嵐圖的營銷管理架構再一次解體。去年7月，余飛和劉展術剛剛相繼加入嵐圖汽車，而此前由雷新、黃偉沖組成的第一代營銷管理架構同樣在極短的時間內解體。三年兩次的人事大調整不得不讓人擔憂嵐圖當前的處境和打算。
但是，更加值得注意的是，這種“找不到，挖不來，留不住”的人才困境看似是嵐圖的個例，卻是整個傳統車企新勢力轉型中共同面臨的問題。而頻繁換人所帶來的無止盡的惡性循環，必然會給企業造成更大的動蕩和撕裂口。東風不會不懂，混跡汽車行業多年的車企們不會不懂。
那么，以嵐圖為代表的傳統車企新勢力為何會如此頻繁的換茬？國有企業在轉型的過程中為什么“留不住人”？這背后的普適性、整體性的問題或許更加值得思考和解讀。
01 舊模式與新環境的罅隙
過去一年中，除了東風嵐圖之外，長城歐拉、長城沙龍、上汽飛凡、上汽智己、廣汽埃安、北汽極狐等等傳統車企新勢力都在不同程度上進行了人事上的大調整，這是整個傳統車企新勢力在產業升級、企業轉型中的所凸顯出的表象。
嵐圖之于東風，是其面向新汽車時代轉型的關鍵一筆，也幾乎承載著整個東風對于新能源戰場的厚望。
2018年，隨著新能源汽車滲透率的逐步提升和造車新勢力們逐漸展露頭角，倒逼著整個行業加速從“機械燃油車”向“智能電動車”的賽道轉型，東風開始在內部組建東風h事業部——嵐圖的雛形，將集團內最好的資源都給到，包括人才儲備。
與東風嵐圖相似的，還有北汽極狐。成立至今，北汽極狐的高管團隊先后經歷了北汽老將于立國所領導的第一代領導核心、原北汽現代高管劉宇和前騰訊汽車總經理王秋鳳組成的第二代領導核心，以及當下以北汽老將張國富為代表的第三代領導核心。
觀察人士指出，大企業轉型中由于新舊隔閡而產生的人才流失和人才困境，才是真正難解的“最后一道大題”。頻繁的人員調整和輪換背后，是國有企業向市場化邁進中，新的效率體系與傳統效率體系之間天然的沖突和罅隙。
在這些企業的設想中，新的汽車品牌要追求年輕、效率、創新，但落實到實際情況中，其過往在管理、營銷等方面的“慣性”便不由自主地體現，不管是業務層面、組織管理層面還是，自主品牌所屬的二級平臺的獨立運作空間都相對狹小，發揮的余地也相對有限。
反映到外部，外界看到的就是一個個在人員調整上“水土不服”的舊時代企業。
不只是汽車行業，在一些其他行業的傳統企業轉型中，也存在著同樣的問題。以藥企為例，不論是從國企到創新藥企，還是反過來看，高管團隊的“流水兵營”局面是整個行業的縮影。
據一位跳槽到國有藥企的銷售管理人員回憶，跳槽之后明顯感到效率體系上的錯位，以往發一封郵件能解決的事情往往要經過幾道程序，而這樣的局促和沖突幾乎貫穿他的整個工作歷程。更不用提國有企業中慣有的輪崗等體制差異帶來的局限。
正如前東風公司董事長竺延風所言，在一個有著較長歷史的企業里，很多時候干事情、搞變革，猶如在已經涂滿筆墨和色彩的畫布上“作畫”，有種“帶著鐐銬跳舞”的味道，難以真正完全放開手腳。
這不能說是誰的錯，只是在這種舊模式與新環境的罅隙中，國有企業的變革需要更長一段時間去調整和適應，而具體的個人則在兩種體系的摩擦之下，顯得愈加格格不入。
02 整體性偏移
從另一個層面來看，汽車的制造邏輯的變化也更進一步加劇了汽車行業國有企業轉型的“陣痛”。
在傳統汽車時代，傳統車企所圍繞的就是生產制造、銷售、售后三個利潤環節，配合的就是變速箱、發動機和底盤三大件，簡潔明了。但到了新汽車時代，整個汽車的核心價值鏈都在發生偏移，除了常規的利潤環節之外，智能化軟件、補能體系、新的營銷打法都需要去做全新的布局。
這也是為什么當前越來越多來自互聯網、手機、地產等等其他行業紛紛入局造車的根源所在——由于汽車價值鏈的偏移，汽車行業變得更加“包容”。
如果說過去的汽車行業是制造業，那么如今的汽車行業就不再僅僅局限于造車本身。相對應的，整個企業的管理體系、經營體系都需要重新去思考和布局。因此，當一個全新的制造邏輯與國有企業中傳統的經營方式組合在一起，企業內部的線性工作開展起來，問題和堵點就難以避免，矛盾更尖銳，問題也因此暴露得更明顯。
另一方面，在制造邏輯的轉化之下，汽車行業正在顛覆以往傳統汽車工業的“漸進式創新”，“顛覆式創新”逐漸成為整個行業的主基調。傳統汽車行業更需要以一種市場化、效率化的運作方式來開展一切工作。
在這樣的背景下，以往傳統汽車工業中寄托于某個個體或個人——這個角色常常由營銷人員扮演去決定一個品牌的階段性成敗，這種愿景正在越來越渺茫。換句話說，如果整體的體系問題得不到置換和革新，任誰也無法真正破除其中的痼疾。
03 難以抵達的新能源彼岸
除此之外，伴隨著汽車行業國有企業轉型的，是愈加擁擠的新能源汽車賽道。內卷成風，同質化競爭的環境之下，留給職業經理人們的試錯成本、創新成本在上漲，所對應的挑戰和壓力也在成倍增加。
都說“巧婦難為無米之炊”，如今傳統車企新勢力中的職業經理人們面臨著幾乎相同的處境，理想愈美好，現實就愈加骨感。
以嵐圖為例，余飛和劉展術任職期間，嵐圖發布了新的品牌視覺體系，也嘗試了多樣化的產品和營銷方式尋求突圍。除此之外，還在銷售渠道上做出了不小的努力，數據顯示，截至2022年底，嵐圖汽車在31個省份的銷售網點增至254家，售后服務網點150家。
反映到終端銷量上，今年一季度，嵐圖的累計銷量達到5682輛，雖同比上漲了53.86%，但整體來看，與其7萬輛的年度銷量指引更是差距明顯。總體來看，起色有，但很難說真正“站起來”。
可以看到，在以嵐圖為代表的企業當中，人才往往是以結果倒推、以銷量為導向去做布局，而卻缺少基于人才的雙向挖掘，在挖掘新汽車產業的經營方式的同時，挖掘對人才的需求點，讓合適的人去做合適的事。
一句話，在新汽車時代，環境在變、價值鏈在變，以往靠一個人改變一個階段的時代已經過去。在這樣的背景下，寄希望于換人尋求解決辦法的傳統車企們，既留不住人，也難以抵達新能源汽車的彼岸。
人才更迭的背后，是生產方式、模式體系、企業變革等不同問題的綜合沖突，如果沒有足夠的體系力和愿景去做支撐，便仿佛無根的大樹，走過的人一波又一波。需要思考的，不僅僅是找對人，更是走對路，在理順體系、滿足需求的基礎上，找出發揮人才主觀能動性的最佳方式。