文|略大參考 程怡 夜航船
編輯|秦安娜
01、“老菜”
“臉大不羈，還愛吃”。
印在盒馬文化衫上的一句話，用來形容創始人侯毅，頗為妥帖。
第一次見侯毅，會感嘆他看起來像演員王硯輝，方圓臉的中年長相，銀盤似的圓潤下頜線。眉眼順著顴骨下彎，帶著莫名的慈祥感。然而，鼻梁上架著的一副金絲眼鏡，中和了臉上的憨感，增添了堅硬的氣質，讓線條圓潤，缺少銳度的臉龐，多了幾分不容置疑的力量感。這張臉展現了侯毅身上的特色：即慈祥又堅硬，彼此間有“沖突感”的元素，被巧妙地中和在一起，不違和。
正如他身上帶有的戲劇張力，系愛馬仕腰帶，穿 Ralph Lauren襯衫、BOSS T恤等“老錢品牌”，帶著上海男性的精致感。但是，他在阿里的花名，又極為接地氣，叫“老菜”，名字質樸的像是小區門口夫妻店的“小老板”。
侯毅自詡是“賣菜的”，日常在社交媒體媒體上展示的內容，跟田間地頭相關。
他去內蒙古巴彥淖爾地區挑選羔羊肉，去云南挑選可以當水果吃的七彩花生、到甘肅張掖挑選口感仿似小蔥的沙蔥、在歐洲尋找精品啤酒、飲用水和巧克力等等。他在盒馬建立“買手”制度，挑選小眾、有新鮮產品賣點，成圖率高的產品。他屬于“產品經理”型創業者，有著充沛的選品動力。
此外，他又喜歡在朋友圈點評對行業和友商的“看不慣”。
侯毅炮轟過的友商，可不少。
2017年末，京東7FRESH首店在亦莊大族廣場開業，模仿盒馬模式，主打中高端的生鮮超市。開業前期價格很有誠意，同樣的商品價格只有一半。還有中產引流款的53度飛天茅臺（500ml），單瓶售價只有1499元，限購1瓶。
雖然是在亦莊，京東總部所在地，盒馬也不輸氣勢，在7FRESH開業第二天就宣布亦莊門店營業。侯毅連發兩條朋友圈，懟友商，“稱笑松總（王笑松）拿了3C的玩法來玩新零售，如此燒錢，不知道如何來賦能商家？哪天如果不燒，不知道是否還會做生意？”
沒過幾個月，侯毅又對陣美團。2018年春節假期剛一結束，阿里以95億美元收購餓了么的消息便不脛而走，有關美團外賣估值達到200億美元在某微信群內開始被討論，而盒馬創始人侯毅則在該群中直接喊話時任美團大零售事業群總裁王慧文，稱：“前二年美團封殺盒馬，這個仇還沒有報了，今年盒馬將推出全新的外賣模式，看看能不能把你的估值打掉一半，不要高興的太早了……”
這還不算完，社區團購的時候，盒馬又想教美團“做事”。侯毅再度“喊話”王慧文：美團做社區團購，犯了一個根本性錯誤，“搞混了非標品和標準化經營的區別，非標品需要無限供給，但是標品SKU有限”。盒馬讓美團和拼多多三年又何妨？
這樣的侯毅，行事風格像極了另一位創業者——錘子時期的羅永浩，一樣有著邏輯自洽的選品美學和產品格調，一樣喜歡對行業進行敲敲打打。
作為跟芙蓉姐姐同時代火起來的初代網紅，羅永浩憑借“老羅語錄”火遍大江南北， 盡管他將登臺演講視為“人生的諸多苦難之一”，但有他出現的產品發布會、公開演講，都不缺少關注和討論度。
創辦錘子手機時，羅永浩的尷尬在于他炮轟過太多事物，大V時期拿著錘子砸西門子冰箱，展示他對產品品質的高要求。創業早期炮轟行業，點評他的“子公司”蘋果。此外，他還講日本的工匠精神，講細節之美。這些為他贏下了有審美、懂產品設計的好名聲，卻也讓他在錘子每次新品發布會上，都要遭受一次眾人對他產品設計理念的網絡審判。
比如初代產品T1，機身左右配置了兩套對稱的音量鍵，這是專門為左撇子設計的，展現了羅永浩的人文關懷，卻也因為他不喜歡機身側邊裝SIM卡的設計，而將卡槽設置在背身。這使得用戶裝SIM卡，需要拿螺絲拆開手機后蓋，堪稱使用新機的行為藝術。
后來，在市場大獲成功的堅果Pro，成為錘子最暢銷的款式，卻也因邊緣鋒利，被網絡嘲笑應該改名叫“刀子手機”，拿去削蘋果。羅永浩對產品要求很高，卻將錘子打造成什么都做不太好的“刺頭”。
侯毅也一樣熱衷表達過對行業太多的“看不慣”，他炮轟過傳統賣場的“收租”模式：只提供柜臺，面向供應商收費。稱傳統賣場是供應商給什么就賣什么，將零售做成躺著收稅的生意。他的本意或許是希望通過敲敲打打，傳達自己對產品琢磨不止的精神，對新零售商業模式的思考，卻被外界視為背靠阿里，什么都敢“錘”。
于是，結果就是，他越是抨擊傳統的零售模式，外界對盒馬多代表的“新零售”期待就越高——也可能是過高了。
02、嘗試
侯毅遠比羅永浩幸運，盒馬一出生就獲得行業關注。
2016年初，盒馬鮮生低調在上海金橋開設首家店鋪，集“生鮮超市+餐飲+倉儲”三項功能，用戶可以門店購物，堂食，也可以選擇線上App下單，30分鐘內配送上門。
在品類方面，盒馬鮮生首店以鮮活水產和新鮮蔬果為主打，比如帝王蟹、波士頓龍蝦。以前用戶購買這些商品，往往是“東市買駿馬，西市買鞍韉，南市買轡頭，北市買長鞭”——很少有一家傳統超市會集齊這些高價生鮮。于是，標榜一站式購齊所有非標品的盒馬鮮生，吸引了一大批時間寶貴、價格不敏感的中高端消費者。
為這份吸引力加持的，還有盒馬的配送。
侯毅以前是做物流規劃的，在京東工作時期，他參與過上海亞洲一號物流中心的規劃。創辦盒馬后，他規劃的30分鐘配送上門，成為盒馬優勢，甚至誕生出“盒區房”的概念。侯毅曾說“只有我最快，沒有人比我快”，再疊加選品、門店設計、服務、配送等多項服務加持，讓盒馬看起來很抓眼球。
其實，盒馬誕生之時，線上、線下結合的O2O模式，已經在商業模式上驗證很多年。甚至侯毅自己在京東的職業生涯中，都操盤過一段時間的O2O業務。
2012年9月，京東跟好鄰居合作，就是按照當時大熱的O2O模式。電商平臺做生鮮損耗及物流成本太多， 而便利店自帶冷鏈配送，兩者合作后，好鄰居成為京東商城的自提點，解決最后一公里配送問題。但是雙方對合作的預期，有所相差。京東希望借助合作從線下用戶導流到線上，好鄰居的預期是提升門店運營效率。然而兩者合作后，庫存、支付體系、物流配送等多項信息并沒有打通，也就無法滿足移動互聯網時代對“實時”和“附近”的需求。
類似的坑，在當年O2O大火時就出現過。曾經的明星創業項目愛鮮蜂，砸錢、地推、買流量，最后還是倒在線上、線下的實時庫存管理上。
侯毅不看好這樣的合作模式，過于松散，很難解決庫存和商品品質問題。他想用實體門店加電商，做一個新的商業模式。而生鮮電商供應鏈太長，對物流和周轉率要求很高，就只想做自營。
2015年，張勇也在探索打通線上線下的新零售模式，侯毅跟他提出做盒馬的想法，并且打算從生鮮入手。張勇覺得很新穎，二人反復論證了三個月，喝了N杯咖啡，敲定店鋪初步模型：開設大店模型，而不設置前置倉。門店提供生鮮、餐飲和配送服務。
他們還制定了幾項剛性指標，用來驗證盒馬的新零售模式能否跑通：線上交易要大于線下；線上單店日均訂單量超過5000單；App不需要其他流量支持，能夠獨立生存；在冷鏈物流成本可控的背景下，實現可控范圍內30分鐘送達。
張勇之于侯毅，仿似唐巖之于羅永浩，幫忙找錢，幫忙找人。錘子的天使輪、A輪，唐巖出資，親自幫忙介紹投資人。后來炮轟羅永浩不地道的鄭剛，也是在唐巖的推薦下，投資的錘子科技。
盒馬初創時期，張勇給了侯毅一顆定心丸，“錢的問題不用擔心，我來給你解決，你大膽做你的嘗試創業”。承諾很快兌現，盒馬創辦兩個月后，阿里投資盒馬1.5億美元。
03、1號工程
不過，真正將盒馬帶向公眾視野，并產生廣泛討論度的人，是馬云。
2017年7月14日，馬云來到盒馬鮮生上海金橋店參觀體驗，一張跟帝王蟹的合照在網上刷屏，他指著餐飲區的熟食說“太好吃了，打包打包，我帶到飛機上吃”。馬云以個人流量為盒馬的餐飲服務背書，陪同他參觀的人是時任阿里CEO的張勇，當時他更多被稱為逍遙子。
馬云和張勇行事風格完全不同，一個天馬行空，一個細致縝密。
2016年，馬云出席杭州云棲大會，提出未來30年社會發展的5個新趨勢，并重點講了“新零售”。他表示，純電商時代很快會結束，線上線下加上現代物流合在一起，就能誕生出新零售。“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售”。
彼時市場并不清楚什么是新零售，但并不妨礙“新零售”成為熱議的行業熱詞。重構“人、貨、場”，成為零售企業時常討論的概念，行業在觀察由數據刻畫用戶畫像，整合線上、線下的購物場景可以誕生出什么樣的零售新物種。盒馬便是其中的一種代表業態。
馬云現身，算是官宣了盒馬跟阿里的關系。天貓官方微博“順勢”官宣了盒馬鮮生的到來，并介紹稱：通過數據驅動，線上線下與現代物流完全融合，是對超市重新定義的新零售產物。
其實，在馬云調研之時，盒馬已經實現小目標——單店盈利。2017年7月，盒馬鮮生對外宣布，上海金橋店已經實現單店盈利。得到馬云的親自站臺后，盒馬鮮生名正言順地作為阿里旗下的品牌，被推到聚光燈下，侯毅也成為扛起阿里新零售大旗的人。
在阿里內部，盒馬被定義為一個數據和技術驅動，打造“吃”為核心的新零售平臺。整個2017年，盒馬勢如破竹。年末，憑借4000單線上流水，約70元的客單價，以及2000單的線下訂單，約120元的客單價，盒馬在眾多涌現的零售新物種中擁有了姓名。
時常有零售人來盒馬門店取經。星巴克創始人霍華德·舒爾茨也來參觀過盒馬的零售業態，并對門店頂部用來運輸線上訂單的懸掛鏈很感興趣。
當年的《哈佛商業評論》評出了年度新零售TOP10，盒馬鮮生位列其中，儼然成了新零售的樣板。一時之間模仿者眾。美團推出類盒馬鮮生模式的掌魚生鮮，京東推出7FRESH，騰訊沒有親自下場，通過投資永輝超市和步步高商業，在新領域占位，永輝推出的“超級物種”亦是因盒馬快速迭代出的店型。
大家都在摸著盒馬過河。
生鮮零售本身是一個薄利甚至微利的行業。沃爾瑪的毛利率常年在25%上下，凈利率5%左右，這是行業頂尖企業的盈利水平。一般來說，超市的毛利率往往也就10%-15%，凈利率只有2%-3%。
中國和美國商超行業又有些不同。
在美國，沃爾瑪在內的前三家超市品牌占據了近80%的市場份額，成功把超市做成了面向供應商收費的收稅型生意。Costco這樣的會員模式，雖然有意把毛利率壓低到10%，但憑借著豐厚的會員費收入，利潤也是一個天文數字。總之，美國零售企業是典型的靠規模吃飯的生意，頭部之外，都是others。
在中國，生鮮關乎14億人的吃飯、日常生活問題，高頻，剛需，無論從何種維度觀察，都充滿想象力。更重要的是，它的市場集中度并不高，沃爾瑪（中國）、永輝、高鑫零售約300億元的銷售收入，只占據萬億超市生態約3%的市場份額，于是，從初創企業到阿里、京東、美團這樣的成熟型企業紛紛加入，參與者都在押注一個機會：零售市場集中化的趨勢。
盒馬就誕生在大平臺對新的零售模式暢想和探索的需求中。
行業動作連連。2016年，沃爾瑪牽手京東，三次增持，成為持股10.1%的股東，并實現庫存互通，用戶互通和門店互通。幾乎同一時期，阿里巴巴私有化銀泰，入股上海百聯、三江購物、聯華超市，京東強調“第四次零售革命”，加深跟沃爾瑪和達達的合作。
合縱連橫的入股、并購，是要搶奪C端用戶，同時，阿里和京東也講起了面向小微商家的B端商業故事。阿里有“零售通”，京東有“新路通”，都是面向下沉市場的夫妻店，提供選品、精準用戶畫像和物流等商業服務。他們希望借助像毛細血管一樣的小B商家，延伸到商業末端。
可以說，新零售的概念，把整個零售行業帶進了一個百花齊放的迭代期，新模式和新概念層出不窮，行業快速求變，前置倉、無人零售、社區團購，這些新業態，一波接一波地刷新著人們的認知。
作為新零售業態的代表，盒馬是其中的佼佼者，卻也只是阿里巴巴探索的“小生意”。
畢竟，即便生鮮零售巨頭沃爾瑪，也只是年收入572 億美元，凈利潤13.6億美元的企業，跟阿里巴巴的營收規模不在同樣的數量級。盒馬是阿里新零售的“1號工程”，卻也并不是阿里的唯一賭注。張勇下注盒馬的同時，阿里也在發展淘點點、喵生鮮、天貓超市等事業部。這是典型的大廠做事風格——賭方向，但在方向上探路的卻并不只有一匹“良駒”。
04、趨勢
盒馬的出現，賭的是中國消費升級和線上線下購物融合的趨勢。
在侯毅的理解里，中國消費升級以后對服務的追求已經遠遠超過于對產品本身價格的追求。他也按此理念，打造盒馬的產品形態。盒馬的日日鮮，正是基于一日三餐讓老百姓吃到最新鮮、最健康的商品的理念構建的，主打“只售一日，不賣隔夜的肉菜蛋奶”。當然，亦有用戶在盒馬花著“日日鮮”的錢，過著“次日鮮”的生活，畢竟一次性購入的食材，當天未必能吃完。
按照侯毅的說法，“雖然我們的肉保質期三天，未來牛奶保質期7天，蔬菜理論上沒有保質期，但都僅銷售一天，這是我們銷售模式本質的變化。”產品形態上，“日日鮮”綠葉菜普遍在300～350g一包，豬肉則在350～450g一包，正好滿足炒一盤菜的需求。
為了保證“僅售一天”的銷售方式，每天21:30之后，盒馬鮮生不少新鮮飯菜、海鮮、甜品、飲料、點心會被從貨架上撤下，丟到小推車里拉走扔掉。有電商觀察人士評論到“如果企業出現大量的丟棄現象，很可能理念是先進的，但管理手法是落后的”。后來，就有了盒馬生鮮奧萊的店鋪形態，專門售賣這些不夠資格繼續擺放在盒馬貨架的商品。
侯毅對新零售的理解，不僅僅在于線上、線下的流量融合，而體現在打造產品的能力上。他自詡是盒馬”首席產品體驗官“，稱商品力是盒馬唯一的核心競爭力。盒馬成立第一天就建立了買手制度、自有品牌制度，從全世界采購商品，注重從數據中找到轉化成網紅產品的方法。
比如，淄博燒烤火爆網絡之后，盒馬推出了淄博燒烤套餐， 59.9元一份，包括一份瘦牛肉串，一份豬五花肉串，淄博小餅、醬料和蔥。產品由紐瀾地提供——一家淄博當地企業，較早時期進入盒馬的肉類供應商。再往前看，前幾年小龍蝦成為網紅產品，盒馬順勢推出“龍蝦桶”，99元3斤小龍蝦的價格，堪稱業界良心。
不只有好產品和好價格，按照侯毅的設想，盒馬還要成為新零售標準的制定者，盒馬提出概念，供應商做產品。盒馬曾輔助翼倍餐飲，開發出“微波40秒”叮叮包系列產品。
根據自己品味和喜好打造產品和品牌的侯毅，屬于產品經理型的創業者。
就像錘子時期的羅永浩那樣。
錘子手機曾經有過不少為人稱道的細節，比如，短信發送完前取消操作、定時發送信息、直接將短信和郵件里的和日程相關的內容識別并添加到日歷、為錄音軟件設計記錄重要節點的功能、還有更高效的桌面圖標的拖拽和隱藏方式等。
錘子手機在供應鏈管理和工業設計方面或許有不令人滿意的地方，但在軟件交互、使用效率提升方面，至少是能讓用戶感知到羅永浩對用戶體驗的重視程度的。這個脾氣暴躁的胖子，很在意用戶使用過程中的細小痛點。
區別在于，比起創業者的身份，當時的羅永浩更像一位理想驅動型的產品經理，堅持按照自己喜好去行動。就像2018年鳥巢的錘子發布會，主角本應該是帶領錘子起死回生的新機，結果羅永浩花了大篇幅的時間，用來講述TNT工作站——相比能掙錢的手機業務，工作站這種蘋果曾經嘗試過但失敗的產品形態，顯然更能激發他的熱情。
有投資人評論錘子科技時期的羅永浩：基于個人喜好談產品，屬于產品經理型的創業者，喜歡談產品，不擅長談戰略。
05、狂飆后遺癥
侯毅對戰略思考更有熱情。他很在意品類和服務的拓寬。在他的帶領下，盒馬賣生鮮、做餐飲，搞外賣，業務種類繁多。
盒馬鮮生在一線城市驗證了自己的商業模式，迅速向全國推廣。2018年全年，盒馬新開了88家店，“舍命狂奔”，比前兩年的總和還多，三年布局全國超過200多家門店。
但是重資產的生鮮零售與邊際成本幾乎為零的互聯網不同，過度擴張帶來的是不是規模效應帶來的盈利、而是持續虧損。在海南，一家大潤發持有的盒馬店，開業三個月虧損達到970多萬元；在福建，福州地區的盒馬鮮生店2018年虧損5883萬元，2019年虧損擴大，僅上半年就虧去4044萬元。單店坪效也與盒馬鮮生對外宣稱的單店坪效5萬元差距巨大，很多門店坪效在2~3萬元，一些二三線城市的坪效甚至只有1萬元出頭。
同時，盒馬多次面臨監管部門抽檢不合格、偷換食材等食品安全問題，胡蘿卜標簽門、過期進口椰奶等事件，都在社交媒體陸續發酵。
狂飆之中，侯毅開始反思，認為盒馬不該早早擴品。盡管生鮮是高頻消費，但飲食習慣和食材品類的地域差別太大，盲目擴張容易水土不服。
2019年，盒馬鮮生首次出現關店的情況——盒馬鮮生昆山新城吾悅廣場店，生命周期不足一年。同年的阿里內部大會上，侯毅親自領取了代表業務最差的爛草莓獎。
頒獎給侯毅的人，正是當年力挺他的張勇。在盒馬的內部會上，張勇沒講戰略，沒聊經營，而是講組織、文化，講盒馬要保命狂奔，跑得久一點。“老菜今年在組織部上，面對全集團核心管理團隊500多人，領了爛草莓獎。我堅持這個獎要給盒馬，這是一個態度”。
跟爛草莓獎一同到來的是盒馬的降級。
自盒馬成立以來，侯毅一直是直接向張勇匯報，但在2019年12月，隨著阿里組織架構的調整，侯毅改向B2B 事業群總裁戴珊匯報，盒馬也從獨立事業群，降級為事業群的子業務部門。此輪調整距離盒馬升級為獨立事業群僅僅過去6個月，短時間內二次調整，集團對盒馬的態度已經發生變化。
盒馬在集團內部遭遇壓力，在行業內的模式優勢也不再明顯。市場新的關注點在社交電商，風口在小程序。資本關注到社交平臺上崛起的電商業務，花生日記，環球捕手，以及最具成長性的拼多多，不到三年的時間GMV過千億。
這些新涌現的企業，并不來自于新的零售概念，很多甚至沒有涉及互聯網、技術、數據的鏈路重構，也沒有什么龐雜流程和復雜概念，僅僅是找到了新的、廉價的流量池——微信，新涌現的電商平臺們，就迅速找到了連接下沉市場的高效通道。
而此時的盒馬，正忙著在全國拓店的模型沒跑通的情況下，增加新業態，與大潤發共同推出“盒小馬”，定位為生鮮+精選+線上線下一體化，瞄準四五線城市或社區新零售。此外，它還拓展新的消費場景，推出了名為F2（Fast &Fresh）的盒馬版便利店，主打辦公室場景下的餐飲便利店。盒馬集市等業務嘗試，也陸續上線。
但如今看來，“新零售”成了盒馬模式的代名詞，也成了它的禁錮。
它的業務創新重點落在線下場景，通過設計不同店型，切入各類消費場景，解決用戶的飲食、生活需求。換而言之，“場景”困住了侯毅。他執著于迭代店型，好滿足不同消費需求的龐雜和瑣碎的迭代之中。
其實理念正確，模型自然會體現出來通用性和適配性。黃崢的“把資本主義”倒過來，聚集普通消費者確定性的購物需求，給予廠家穩定的訂單安排，進而換取折扣的方式，帶領拼多多從征服“五環外”到滿足“五環內”。畢竟，低價是適用于所有群體的銷售靈藥，不管生鮮零售如何嘗試模式創新，最終中國最大的生鮮電商，不是叮咚買菜、不是多種店型的盒馬，而是拼多多。
侯毅沒能找到第二個盒馬鮮生這樣的樣本。事實上，不只是盒馬陷入迷茫，當年跟著盒馬試水“新零售”的企業也遇到問題。
永輝超市自2018年起的營收就陷入增速不斷放緩的狀況。更加雪上加霜的是，旗下嘗試“新零售”業務的永輝云創在2016-2019年間累計產生26.46億元的虧損。永輝超市創始人張氏兄弟，在2018年底解除一致行動關系，兩兄弟分家，永輝云創也從永輝超市中剝離。
市場開始對新零售“祛魅”。
在行業論壇中，侯毅提到2018年是填坑之戰，承認友商被盒馬帶到坑里了。他又一次進行反思了，表示盒馬鮮生要回歸做生鮮的初心，回歸零售業的本質，回到定位理論、品類規劃、價格策略、精準營銷等等舊工具，不要只盯著線上、線下。
就在盒馬對復制模型，全國拓店信心搖擺之際，錘子正在忙著展開“求生之路”，先后接觸過百度、華為、阿里等方面，均未談妥新一輪融資。隨后，智能手機行業進入收縮，美圖“委身”小米、金立轟然“倒塌”，業界注意力集中在錘子和魅族身上。阿里曾經提出過出資條件，將自己持股的魅族和錘子合并，羅永浩出局。錘子沒有接受這個方案，融資陷入僵局。
此后的盒馬和錘子，走向了完全不同的命運。這與兩位創始人本身、以及他們所借助或依附的力量有關。同羅永浩帶著錘子無章法的產品迭代相比，盒馬業務鋪得廣，但至少有阿里的組織文化對其進行約束。而羅永浩卻將錘子經營成符合自己喜好的、各種一時興起的產品碎片的盛放地。
06、下沉
盒馬更大的“錯過”，接踵而至。
生鮮電商人才多元，永輝超市創始人張軒松兄弟，從基層打拼，19歲停學搬磚，20歲從一家雜貨鋪干起，辦起了營收規模僅次于沃爾瑪的超市。物美創始人張文中，斯坦福大學系統工程博士畢業。創業、經商，辦過計算機企業，后加入生鮮零售。
曾經攪動風云的社團團購模式，創辦者是開了30多年小賣部、便利店、超市，來自湖南益陽農村的岳立華。他創辦的興盛優選，通過微信群預訂，次日達的模式，0倉儲、0庫存、0配送就把菜賣了，去年每天訂單超過400萬單，全年GMV突破100億。
按其他生鮮電商的活法，客單價80塊才不虧損；而興盛優選客單價還不到20塊錢。資本怎能不心動？2018年，岳立華完成興盛優選的第一輪融資。社區團購模式也成了資本的新寵兒。
2019年初，社區團購模式火起來的時候，總有人跟侯毅念叨社區團購，但他遲遲不愿做。他認為社區團購作為營銷手段，用于拉新和促銷尚可，但不能創造真正的商業價值。
但侯毅沒有堅持太久，2020年年初，盒馬開始試水社區團購，但效果不好，擱置了。而這一年正是平臺企業加入“社區團購”混戰的年份。6月，滴滴上線橙心優選；7月，美團推出美團優選；8月，拼多多上線多多買菜。直到9月，盒馬才成立“盒馬優選”（之后改名“盒馬集市”），姍姍遲來地重新搖旗入局。
此后，盒馬似乎也沒有全力去搏。2020年年底，盒馬集市在長沙開城，計劃開出2萬個團點，彼時，美團、橙心在當地的團點接近4萬個，興盛優選的團點達到7萬，單量上也比盒馬高出十幾倍。2021年1月京東的京喜拼拼上線，輕松超過提前進場的盒馬集市。
當然，侯毅和羅永浩的不同在于，侯毅背后有阿里。他得到了支持，盒馬的發展也有要符合集團需求的整體規劃。
盒馬在社區團購上沒有太多斬獲，但阿里并不想失掉社區團購這塊市場。2021年4月，盒馬集市與零售通的社區團購業務合并，由時任B2B事業群總裁戴珊全面接管。被收走盒馬做社區團購的指揮棒，侯毅有些不甘，“我覺得盒馬集市已經做得很好，但集團沒給我們足夠的資源和時間”。
侯毅可以“甩鍋”，但留給盒馬進行調整的時間不多了。
前十年的消費邏輯是升級，如今的趨勢是消費降級。盒馬踩中消費升級的脈搏，但是在下沉市場，服務更廣泛的用戶群體上，它取得的成績沒有初創時期亮眼，還陷入在很多細小的“纏斗”之中，比如，跟叮咚買菜的模式之爭。
上海是盒馬的大本營，盒馬模式建立初期，便是按照“上海人需要的一頓飯來構建”，商品要全、要新鮮，性價比要高，服務還要好。后期，盒馬從上海出發，向全國擴張。但大本營上海也并不穩固。叮咚買菜在上海成立， 通過補貼、大力拉新，在上海的前置倉超過100個，平均客單價66元。上海也是叮咚買菜第一座宣布整體盈利的城市。
這正是侯毅抨擊過的模式。他認為前置倉模式是不成立，是做給VC看的模式，并堅定相信，靠補貼的商業模式走不遠。但在上海，為了阻擊叮咚買菜的發展，盒馬鮮生也推出過“斬釘價”，侯毅在朋友圈發文稱“盒馬成立至今，從沒有進行過價格戰，一直追求價值戰，面對生鮮行業多業態的激烈競爭，盒馬同樣有價格戰的能力；既然打了，那就是長期戰爭……”。
對此，叮咚買菜CEO梁昌霖也隔空回應：“商業競爭很正常，老二最大的夢想就是要拼死跟老大干一場”，并附了一張數據截圖，顯示叮咚買菜已經名列中國生鮮電商榜首。
不只如此，盒馬在業務模式上也進行過調整，曾經在實體店內開辟了一個300平方米的“盒馬小站”，以前置倉模式來銷售平價菜，當然，后來就被放棄了。再后來，叮咚買菜上市了，沒多久，侯毅在朋友圈稱，叮咚買菜“估計馬上要爆倉......靠投資方的資本無序擴張，價格補貼，贏得市場是不長久的。”
主動“炮轟”的背后，是盒馬鮮生的壓力越發巨大。
在消費業態競爭激烈的上海，它不得不附身當起追隨者。2020年，盒馬在上海浦東森蘭商都中心B1層開張了首家倉儲式會員店，對標Costco。這項決定，看起來不像是基于企業發展戰略的規劃，而是根據對手動作進行的動態調整。侯毅曾表示過，進入會員市場，盒馬當時也是“腦子一熱”沖進去了。
大店模型競爭激烈，小店模型同樣競爭白熱化。
以“前置倉”形式存在的盒馬小站退出市場，升級為盒馬Mini店。后者相比于盒馬鮮生店，面積更小，配送范圍也縮短至1.5公里。侯毅曾斷言，“盒馬mini是生鮮電商的終局”，結果呢，但是，Mini店到2020年底時僅開出14家，與一年內要開100家店的目標相去甚遠。次年，盒馬mini模式被叫停。
取而代之，盒馬又推出“盒馬鄰里”，作為探索社區電商的新模式，主打次日送達或者自提，2021年7月推出，同年年底，被曝大規模關店。算下來，從推出到關店只隔了4個月。
盒馬孵化的新業務，往往幾個月后就撤銷了，模型沒有繼續推廣。一次次起跳又失敗的嘗試，讓侯毅與盒馬都變得有些尷尬。
侯毅講話不收斂，時常提“標準、規則、終局”等互聯網黑話，立場也反復橫跳，先是否定友商新模式，接著打不過就加入，再到失敗退出。幾個月前還豪言壯語，幾個月后聲勢就煙消云散。他也解釋過，“我從來沒說，我講過的話能管一輩子，今年講錯了，明年再改嘛，市場在變化，你肯定也要變”，但“狼來了”的話喊多了，慢慢地大家也就免疫了。
沒有改變的，是盒馬的一路狂飆。在觀念和模式的反復調整中，盒馬馬不停蹄地開疆拓土，先后嘗試了盒馬F2、盒馬菜市、盒馬MINI、盒馬小站、盒馬鄰里、盒馬集市、盒馬X會員店、盒小馬、盒馬生鮮奧萊店等多種零售業態，其中，既有服務中產用戶的倉儲式會員賣場，也有服務價格敏感用戶的“社區店”，但真正被大眾廣泛知曉，并長久存在的商業業態，屈指可數。
07、新趨勢
盒馬至今依然保留的，也被稱為三駕馬車的業務，只剩盒馬鮮生標準店、盒馬X會員店及盒馬生鮮奧萊。一手消費升級，一手消費降級，可惜場內都有強龍坐陣，壓得盒馬多少有點憋屈。
與七年前相比，如今中國的零售業已經全然不同，傳統大賣場陸續閉店，但會員店模式火爆。
中國市場的倉儲式會員店，最有存在感的首先論山姆會員店。即使在盒馬X會員店內購物，山姆的存在感依然很強，一邊是前來購物的消費者總念念叨叨，將店內商品跟山姆比價，一邊是盒馬X會員店內的醒目標注“同城付費制會員店Sam’s Club店內相同商品價格更低，可在7日之內憑有效證退差價。”
這廂山姆逆勢增長，今年二月的付費會員數量已經超過400萬；那廂后浪也在虎視眈眈。“中國人自己的會員店”可不止盒馬，還有Fudi，且擴張速度比盒馬激進得多。以北京為例，一年內就開出三家，第四家及第五家店已然確定，以治愈系的高顏值分流不少了盒馬X會員店的客群。
如果說盒馬X會員是實力趕不上野心，盒馬奧萊的出現多少有點吃力不討好。
奧萊店承擔的任務是清倉，處理盒馬鮮生門店沒有銷售出去的當日貨品，比如幾毛幾塊錢的菜，打到骨折的烘焙、牛奶和預制菜。然而，盒馬多年來給人們留下“品控佳”的印象放在奧萊身上卻成了不合時宜的負擔，在社交媒體上，經常出現關于盒馬奧萊店品控差的吐槽。
位于北京太陽宮的盒馬奧萊，只有剛開業時人潮洶涌，如今每晚秒殺的時候，店內客戶基本維持在二十至三十人左右，肉、蛋、水果依然不能完全消化。影響客流的因素，還有競對，比如多多買菜。按照盒馬消化生鮮店臨期食品的策略，每5~6家盒馬鮮生店菜配置一個盒馬奧萊，這樣的密度根本趕不上多多買菜的遍布社區。
下沉市場的平淡表現也許并不重要。侯毅在年初的公開信中提到，盒馬鮮生和X會員店的定位是大城市主流人群，而盒馬奧萊和盒馬NB則定位于普通消費者。實際上，盒馬的關鍵客群一直是前者，折騰了這么多年，盒馬不忘初心，最想留住的還是買得起且愿意買帝王蟹的中高端客戶。
尷尬的是，當購買渠道日益豐富，擺在中高端客戶面前的選擇越來越多，盒馬的優勢并不明顯。
雖然盒馬把帝王蟹的價格打下來了，但其他常用生鮮水果的價格一般比普通O2O貴20%。在選址方面，盒馬鮮少在社區及寫字樓的觸手可及之處，便利性被七鮮、永輝、物美甚至百果香等線下商超碾壓，一個典型的表現就是，“盒區房”的概念現在基本無人提及了。
這是另一種尷尬。
盡管盒馬已經開出多家門店，但直到現在，一提到盒馬，人們先入為主的定義依然是生鮮電商。根據侯毅在2022 年底公開演講中的數據，盒馬在北京、上海兩地的整體線上訂單占比達到 80% 以上，全國線上訂單占比則達到 70%。
盒馬只能主動擴大配送范圍。今年3月，盒馬新增5公里一小時送達的配送服務，放低姿態的背后是對獲客的渴求。中產家庭在山姆和Costco推著大號購物車，趕潮流的年輕人在Fudi的治愈色里打卡，盒馬的客群又是誰呢？面孔并不清晰。幾乎嘗遍了所有零售形態的盒馬，在一次次效仿中，失去了形成自己獨特陣地、留住忠實客群的機會。
侯毅曾經提到，“把商品做好，讓消費者有‘不得不來盒馬’的理由”。聽起來很有理想，實則放置在任何品牌身上，都不違和。向上看，山姆有積累幾十年的供應鏈優勢，同樣是爆品邏輯，山姆的牛肉就比盒馬的海鮮有著更普世的餐桌消耗。向下看，拼多多深入基層扶持農業科技的商品，早已甩掉了廉價低質的帽子。再環視四周，各家高度同質化的自有產品，品質其實都差不多。瑞士卷、青柑汁、烤雞，準入門檻并不高，復制起來很容易。
《老友記》里經典的一幕是，Ross面對Julie和Rachel左右為難，面對萬般皆好的Julie，Ross只能列出唯一卻也是最致命的“缺點”，She’s not Rachel。
放到盒馬身上，面對市面上一眾環肥燕瘦各具特色的競品和并不長情的消費者，無論是對客戶還是投資者，盒馬最缺的就是那句“但它不是盒馬”的堅定選擇。
08、下一個10年
從數據層面來看，盒馬今年的業績開局亮眼。阿里巴巴最新財報顯示，2023財年第一季度，盒馬商品交易額增長超30%。在阿里增長大盤略顯疲軟的情況下，盒馬的增速卻是搶眼。
盒馬的夢想很大，侯毅在年初的員工信中定下了未來10年的目標：服務10億客戶，全國銷售額將達到1萬億元——不過這很可能是侯毅的又一次“信口開河”。
按照盒馬目標，規劃的實現路徑只有兩條：向下沉市場甚至是海外市場要用戶；提高運營精細程度。
奧萊店正在扮演下沉市場排頭兵的角色。侯毅在2022年盒馬新零供大會上宣稱，“從今年年底、明年開始，奧萊將是我們重要的戰略項目”。種種跡象表明其重要性可能超過其他業態。目前盒馬奧萊店在全國有五十多家，其中上海十幾家，預計到年底僅上海將會開出100家。盒馬這些折扣店將全面對標德國的阿迪（ALDI），基本品的價格打到大賣場的一半。
對內管理上，盒馬還要“繼續狠一點、繼續苦一點”，全面實施精細化運營。新零售模式需要以盈利作為最終檢驗，市場以及整個環境也到了企業需要重點考慮盈利的時候。
盡管上市的傳聞已經頻頻出現，但擺在盒馬面前的路，并非坦途。
今年1月份的內部信里，侯毅將盒馬2022年的目標設為從單店盈利提升為全面盈利。其他企業亦是如此。
生鮮零售是薄利，甚至是微利的行業。每日優鮮的徐正說過是彎腰建撿鋼镚的行業，每日優鮮倒在俯拾碎銀子的道路。按照叮咚買菜CEO梁昌霖的說法，只要持續實行開源節流，叮咚買菜很有可能會實現全面盈利。前提是開源節流，去年四季度叮咚買菜首次盈利，代價是斷臂求生，大規模撤城。
對手在收縮戰線，盒馬還在做新嘗試。侯毅透露，下半年盒馬會推出名為“freshippo best”的新業態，“我們已經開始在籌建了，快的話今年10月就能開出來。”他還透露，盒馬籌建了一個真正意義上批零一體化的業態，名為fod（Food Operation Delivery），開業時間計劃是今年年底。”
在規劃中，在fod和freshippo best這兩個新業態開出之后，盒馬就走向了全業態發展。“今年，盒馬會在上海完成真正意義上的全業態經營。”侯毅說。
全業態之外，盒馬還要啟動全渠道運營，即“盒馬走出盒馬”。侯毅透露，2023年，盒馬會在淘寶、餓了么、高德、菜鳥裹裹都開出官方旗艦店，在完成阿里系渠道的覆蓋之后，還將走向更多的渠道。
但正如前文所提到的，缺少獨特陣地與客群的盒馬，在這些渠道的優勢是什么呢？如果說盒馬在1.0時代成功講出了“新零售”的概念，在2.0時代陷入了“狂飆”的主題，那么，在下一個10年，盒馬能講給資本市場聽的故事主題，又是什么呢？
這是盒馬需要靠自己去尋找的答案。作為阿里六大業務集團之外的獨立業務公司，盒馬如今自負盈虧，也擁有更多的自主權。只是，侯毅基于用戶消費場景細致的鋪設店型，求大求全的業務規劃，能否真正平衡到業務創新和保持盈利？當中國消費市場進入到增量飽和的競爭維度，less is more 或許能活得久。
正如張勇所說，“保命狂奔，跑得久一點”。