文｜商業評論 王明雅
編輯｜葛偉煒
現在，走進任意一家好特賣或嗨特購，與記憶里“臨期食品折扣店”的固有印象不同，在這里，“臨期”已經少有，“食品”也并非貨架上唯一主力。除卻折扣，它與一間普通百貨店幾乎無異。
從臨期食品爆發的2020年算起，行業已經進化三年，變化是必然的。或者說，這樣的觀察甚至算不上新鮮。三年不夠悠久，但作為一個精準踩中時代紅利和消費情緒的賽道，足夠讓玩家完成弱肉強食的洗牌，進入強者恒強時代。
按照法則，勝利者用來代表航向。
線下店里，頭部梯隊如好特賣、嗨特購，全國擴張，第二梯隊如小象生活、折扣牛，在各自的地域里分食。這片陣地當然已顯現敗陣的勢力——大量個體戶被吞噬后，去年，紅極一時的繁榮集市也頹然破產。
從規模上說，好特賣處于一騎絕塵的狀態。目前，這家公司店鋪數量已超500家，今年4月份開放加盟后，將以更快的速度在一、二線城市擴張。常拿來與之相提并論的嗨特購，門店是200家。
“從賣場的尾貨占比來看，嗨特購和我們已經不屬于直接競爭對手了。”在2023FBIF食品飲料創新論壇中，好特賣聯合創始人張寧在接受包括新零售商業評論在內的媒體采訪中提到。
背后邏輯是，藉由“臨期食品”這一概念，折扣店們早已完成初步的市場教育，并轉型進入各自的商業閉環軌道中。細拆開來，它包括軟、硬折扣之爭、經營理念異同、選址策略打磨等紛繁因素——盡管普通消費者還很難察覺其中區別。
最后，結果怎樣，唯有交給時間檢驗了。
變化
先說具體現象。
以新零售商業評論常逛的好特賣北京龍德廣場店為例，這家店隨著購物中心整體的招商升級，去年，從原本的開放型臨時位置搬入正規鋪面。顯然，單從影響力和人氣值來評定，它也更強了。
夏季來臨前不久，店里新增了冰柜售賣雪糕，據了解，在上海等地的好特賣部分門店，也上新了火鍋丸子一類包裝凍品。入口處，芭比娃娃、汽車模型等兒童玩具堆砌成小山，盲盒、積木摻雜其中，逢兒童節時，甚至還掛上了活動招牌攬生意。
食品、日化百貨幾乎已經以5∶5的比例填滿整間店鋪，挑挑揀揀后，甚至能選到幾雙不錯的棉襪。寵糧也開始成為“重心”，在收銀臺斜側顯眼位置，它占據的貨架越來越多。
這樣的“排兵布陣”不會是某個店長的無意為之。
淺層地看，人們對臨期店的期待是以更低的價格買到零食、飲料和其他所需品，但站在企業的角度看，這樣的邏輯只是“結果”，而非“過程”。
“好特賣不是一個目的性、剛需性的消費渠道，它是情緒性的。”張寧定義。
可以這么理解：
一個常見的場景是，你在購物中心看完一場電影，或是吃完一頓飯后閑逛，順便走進一家好特賣，面對超低折扣的產品，能夠毫無負擔地嘗試新鮮的零食或口味，亦或是，想到家里快用完的牙膏、紙抽，便順手補上一件。總之，快樂、獵奇與滿足都是低成本的。
“好特賣的盲盒和寵糧都賣得很好，盲盒動銷非常快。”張寧說。人們不止關注自己的情緒，也會關注寵物需要。
要做到“滿足情緒消費”這個要求，需要更多豐富品類。一組數據是，一間常規的好特賣門店共有上千個SKU，但它背后這家公司的倉庫規模是10萬余SKU。通過企業內部搭建的數字化能力完成分析后，再將不同單品輸送入各個門店。
龐大復雜的SKU考驗企業經營能力。對于好特賣而言，是用“品類結構穩定性”替代“SKU穩定性”。比如，好特賣共計搭建了超20個分類，每個大分類下再設核心小類別，遵循該系統，品牌并不需要穩定，只需品類恒定。
資本市場及消費者常與好特賣一同提起的嗨特購，成立于2021年，盡管規模不及好特賣，但同是全國性擴張屬性，以一二線城市為根據地，并入駐購物中心。
其創始人張強曾在接受媒體采訪時提到，作為折扣店，嗨特購為用戶提供的是娛樂價值，而非剛需。但與好特賣的最終形態——趨近于“一間解憂雜貨鋪”不同，嗨特購寄希望于通過美妝、大牌小樣等品類打響知名度。
目前，嗨特購門店超半數的商品依賴進口，女性消費者青睞的大牌美妝品等設置于門店引流位置，這與其“18~35歲年輕女性為主”的消費者畫像相符。
這是同一賽道里，一二線城市頭部玩家的“分道揚鑣”。
航向
三年前，臨期食品在國內驟然崛起。
行業爆火成因已經攤開在大眾面前，先是受疫情影響，包括進出口貿易周期拉長，不少廠家產品滯銷，庫存積壓，臨期店順勢承接。而后，新消費浪潮洶涌來襲，螺螄粉、自熱飯、氣泡水等，競爭殘酷，沒被消費者選擇的商品，最終流落到臨期店。
但臨期店自始至終都沒變的是，臨期只是其中一個引流噱頭，大部分店鋪都是由不到三成的大牌臨期、部分不知名小品牌和進口產品構成。
時至今日，原來這種幾近“粗放”的模式終于分叉，散開尋找真正航向。
好特賣滿足“情緒消費”需要，穩固基建是不斷滾動的10萬個SKU，食品、日化、玩具、寵糧，甚至雪糕。看起來像是沒有邊界的生意，成因是，一方面，擁有百人的買手團隊提報信息，另一方面，尋找的是品牌“庫存剩余”和“產能剩余”。
庫存剩余好理解，通俗說，即品牌沒有賣出去的尾貨。產能剩余，又如何理解？
如今，好特賣店里越來越多地出現了其與品牌的聯名款產品，如三只松鼠、洽洽瓜子、嘻螺會螺螄粉等，包裝則直接印上了HotMaxx字樣，其實就是其中一個具象體現。
張寧舉例，如好特賣和樂事薯片的合作，即一種對“產能過剩”的消化。源于后者上游收購土豆原料后，常規渠道供應完全，仍然剩余小部分產能，就可以和好特賣做特別定制。
“這樣一來，品牌給好特賣的價格是賺不到錢的，但品牌工廠的原材料也不會有剩余，好特賣同時只占其銷售渠道的一小部分，并不會影響該品牌的大盤。”他補充。
某種程度上，也可以算作好特賣構筑自身品牌影響力的一環。
與之相對應的是，嗨特購開始大比例提升自主品牌，零食、日化都做，典型代表是模仿網紅鹵味品牌王小鹵打造的“強小魯”。目前，嗨特購自有品牌占比20%~30%，毛利大約42%，比起引進產品，數字相當好看了。
好特賣其實也孵化過自有品牌“俠趣”，不過，張寧表示，好特賣重心不會放到此處。對于一家致力于遵從“不浪費”原則的企業，它是沒必要的。
過去三年間，商業地產凋敝，間接也給好特賣、嗨特購們提供了機遇。比如，它們顯然能夠更方便快捷地入駐購物中心，甚至成為后者樂見的流量大戶門店。嗨特購聯合創始人趙蓬就說過：“品牌折扣店生逢其時，它幫助許多購物中心解決撤鋪問題。”
張寧也坦陳，在發現好特賣的引流能力后，很多商場甚至已經可以考慮給到一層的位置。
對于在一二線城市發展的好特賣們來說，這個運氣是重要的，畢竟，占據主要商圈位置，才能更近地觸達都市年輕白領并提供“快樂價值”。
這其實帶出另一個航向。臨期賽道里，按目標受眾的維度區分，地域性品牌如小象生活，更偏好社區選址。于是走了不同的路。
小象生活創始人粟海輝曾如是對比自身和好特賣們的區別：“它們更像零售店，我們更像超市，我們有鮮奶、低溫烘焙、凍品。”當然，小象生活臨期商品亦是少數，40%以上的商品還是尾貨，這是賽道無法規避的特征。
公開數據顯示，扎根江蘇的小象生活目前擁有70余家門店，鄭州的折扣牛與之相當，并已經計劃出省，此外，還有成都的奧特樂等，都在穩步擴張。
總而言之，行業格局大致是“超強”與“強”并存。
復盤
好的，臨期店，現在，我們正式摒棄這個順口的稱呼，叫它“折扣店”。
說起來，這個模式并不稀奇，國內該賽道的創業者們習慣對標美國的開市客（Costco）、德國的奧樂齊（ALDI）和日本的唐吉訶德講故事。
開市客、奧樂齊都已經開到中國，前者更重要的標簽是倉儲型超市，后者被喻為“窮人的超市”，本質是東西便宜，而非折扣，至于奧樂齊，開到上海后，甚至與盒馬站到了同一條賽道。
唐吉訶德確實更有參照性。這家創立于上世紀80年代的日本企業，目前在全球擁有超過600家門店。最初，它的確提供品牌尾貨和臨近保質期的食品，后來，開始慢慢孵化自有品牌矩陣。
國內來說，成立于2016年的好食期算早期，無奈是電商特賣，影響力和名頭一直沒有打出來。
無論如何對標，國內的折扣賽道創業者們，都必須摸索出適宜自身和市場的路子，以及，同時保障在跑道中不掉隊。
去年，曾經的網紅臨期折扣店繁榮集市倉皇倒閉，從宣布開放加盟到破產清算不到三個月，高峰時期門店規模突破60家，最終，部分門店直接被好特賣盤下。
繁榮集市不是唯一敗退的玩家。單北京地區，還有折扣MAMA、本宮零食創研社等小型連鎖折扣店無聲消失，更不必提被卷走的個體小店。
折扣店里分出了軟、硬折扣模式之爭，大意來說，前者盯上的是尾貨的“肥肉”，后者是規模低價集采后，核算毛利，做出比傳統商超更低的定價。商業邏輯無錯，但激烈的競爭使得尾貨都不再“肥膩”而變成香餑餑。最終，只有財大氣粗的玩家才能留在牌桌。
隨著更具影響力的嗨特購、好特賣相繼開放加盟，更近身肉搏的競爭會逐步顯現。
另一個值得關注的動向是，嗨特購于近期開始推廣“會員卡”，同倉儲型超市的會員邏輯相似，會員卡擁有更便宜的會員價。創始人張強在接受媒體《明亮公司》采訪時提到，目前，其20%的銷售來自于會員，會員銷售占比總體上維持20%~30%。
站在企業角度，這看起來“美麗”的商業邏輯，對于消費者來說并不相通。小紅書上，關于嗨特購“誤導充值99元辦會員”的吐槽層出不窮，本質是，作為一家原本主打低價的零售店，消費者如何從心理上接納“交錢才能更低價”？
中國連鎖經營協會發布的《市場端臨期食品經營現狀報告》中提到，2016~2020年間，臨期食品行業市場規模年復合增長率為7.8%，由此推算，2026年，市場規模將達到471億元。
從互聯網介入改造各行各業開始，及至新消費浪潮來襲，總是一年一風口，說起來，折扣店何其幸運，崛起時有時代紅利，如今，又契中年輕人普遍的“理性消費”心態，三年后仍然具備擴張潛力。
即，盡管強者恒強，好在未來空間也有富裕。
* 本文配圖均為新零售商業評論攝