文 | 聚美麗 Age

編輯｜木頭

全球美妝行業的收購兼并，一向活躍。

今年上半年，國際巨頭們就接連上演了幾場巨額收購案。先是歐萊雅以174億收購Aesop伊索，緊接著雅詩蘭黛以近200億價格拿下Tom Ford，開云集團以108億(具體數額并未公布，此數額出自業內人士估算)收購高端香水品牌Creed。

而一如既往的高歌猛進勢頭，讓行業感嘆它們大手筆的同時，也讓國內美妝企業的收購之路顯得更加“黯淡”。

不過，同樣不容忽略的是，近年來隨著國內美妝行業的逐漸繁榮成熟，本土美妝企業的收購動作雖不如國際企業們頻繁，但也并未停下來。

據聚美麗不完全統計，截止目前，本土美妝企業近年來已發起近40起收購案，收購范圍涵蓋上游原料端、品牌端、下游服務商等產業各鏈條，從國內走向全球。

如中信證券美妝及商業首席分析師徐曉芳所說，“從長遠來看，化妝品作為兼具技術性和藝術性的行業，國內企業需要通過資本市場去匯聚國內國外的頂級人才和資源，才能跟國際化妝品公司去競爭。”而收購正是資本市場最有力的武器之一。

這也即意味著，在本土美妝企業的集團化之路中，本土美妝企業收購雖遠必行。

因此，本文統計匯總了目前本土美妝企業的收購現狀，并邀請相關行業人士對本土美妝企業的收購之路展開了探討。

近四十筆收購案背后，本土美妝企業有何圖謀

回顧歐萊雅、雅詩蘭黛、寶潔等美妝巨頭發展史，收購是其進行擴張的常規做法。本土美妝企業近年來得益于國內美妝市場的繁榮發展，也逐漸有了更多加入這場“收購潮”的實力和理由。

不過由于產業鏈角色和發展階段的不同，做收購的目的也不盡相同。就目前本土美妝企業發起的近40起收購事件來看，這些收購案例呈現以下四種特點：

1）品牌收購占大比例，海外高端品牌更受青睞。

據聚美麗不完全統計，在近40起的本土美妝企業收購事件中，品牌收購大約占據七成，從上市品牌企業到品牌運營企業，都相繼發起過品牌收購，且近半數企業的品牌收購具有反復性，其目的也極為明確，上述企業都有清晰的多品牌矩陣規劃。

如高浪控股，近年來便在通過收購SEPAI詩薩、JEAN D’ESTRéES法國讓緹絲和Bb LABORATORIES苾萊寶打造多品牌矩陣，并且也較為成功。相關數據顯示，其收購的三大海外高端品牌的年GMV已達到10億級。

而在對品牌的收購中，海外高端品牌最受青睞。就以品牌收購比例來看，海外高端品牌的占比高達近五成，典型如逸仙電商收購的科蘭黎明星單品客單價近千元，水羊股份收購的伊菲丹最高售價超五千。究其原因，USHOPAL曾提及通過收購代替自孵補位中國高端品牌缺失的重要性。

2）借收購實現研發/業務國際化。

而在基礎的多品牌矩陣目的之外，收購品牌也是對其背后研發等資源的獲取，以及助力企業開拓海外市場。

比如，華熙生物曾在招股書中提出，“收購Revitacare潤維他，一方面可以利用其先進技術優勢，發展更多組合解決方案，另一方面通過法國制造的高端品牌形象拓展更多國際市場，開啟多產品、多品牌、多渠道的國際化進程。”

再如，水羊股份在談及收購時表示，看中伊菲丹在法國擁有自己的工廠，PierAuge佩爾赫喬擁有國際化的博士研發團隊。

USHOPAL、水羊股份等企業在談及收購時都類似表述過——通過投資與控股構建國際化高端研發與品牌矩陣，是公司邁向國際化發展的重要策略之一。

3）整合供應鏈/同業并購，發揮協同效用。

一方面為應對激烈的市場競爭及業務拓展的需求，不少代工廠、品牌企業也在加快布局產業鏈上下游。典型如代工廠絲耐潔收購青蛙王子，美尚集團收購卡婷、菲鹿兒等品牌的代工廠廣州卓妝化妝品有限公司。

另一方面，同業間的收購兼并也時有發生。據聚美麗不完全統計，目前行業已發生倍加潔收購舒克母公司薇美姿近17％股權、珠光顏料商環球新材收購韓國同業巨頭CQV42.45％股權、壹網壹創收購浙江上佰51%股權、悠可收購上海聯恩商鑰互聯網科技有限公司等同業收購事件。

而無論是上下游整合，或是同業巨頭收購行為，都是志在發揮協同效應，提升企業整體競爭力。

4）“異業奪食”也較常見。

除上文所列，非美妝行業通過收購跨界現象也較為明顯。

一是天津醫藥、復星國際等外行企業分別通過收購郁美凈和AHAVA入局化妝品行業，魯商發展借收購福瑞達和山東焦點，從房地產邁入化妝品市場；二是跨產業鏈、品類企業跨界，比如水羊股份、寶尊電商收購品牌“轉做”品牌商，日化企業拉芳家伙收購彩妝品牌VNK，這種跨界多有轉型升級之意。

不過總體而言，約占據七成的品牌收購仍是主流。而這其實與本土美妝企業的發展階段密切相關。

在琢石資本合伙人王勇看來，“在功能性護膚品的加持下，中國化妝品行業開始有了自己的根，產品技術研發快速進化的根，隨著規模擴張，如今不少本土美妝企業一是自身品牌遇到了發展瓶頸，例如企業創新體系、產品力提升、品牌構建模式、渠道增長和流量紅利的瓶頸，二是發展到一定規模后，由于品牌用戶特征和核心單品相對固定，勢必開始矩陣式的品牌布局。向外求增長，謀求覆蓋更多人群，或者更多定位產品類型的收購正是它們擴充自身的重要手段。”

高浪控股創始人、董事長兼總裁高浪華也提出，收購作為一種擴張工具，無論是獲取優質品牌、亦或是背后的研發、運營、渠道資源，最終目的都是為了實現第二曲線的增長。

收購不好做，理想和現實有落差

不過，盡管諸多企業都是秉承打造第二曲線增長的目標發起收購，但是收購本身就是一種利益與風險并存的資本擴張手段。我們注意到，在過去幾年間，那些被企業收購的品牌的發展現狀也是各異：

1）一批成長為新增長曲線

就目前對外披露的信息來看，那些年被收購來的品牌，已有一批成長為收購企業的新增長曲線。

就營收規模來看，以彩棠發展最突出，在2019年被珀萊雅看重收購時，據網絡公開數據顯示，其銷售體量僅為2000萬元級別，而今彩棠已成長為國風彩妝中繼花西子后的又一潛力品牌，其在2022年的營收已邁入5億陣營。

其次是法國讓緹絲。2019年被高浪控股收購，在高化領域兩年間實現20倍增長，據蟬媽媽數據顯示，今年上半年法國讓緹絲總銷售已經破2億元，同比增長13倍，并且值得注意的是，客單高達1300+元。

Revitacare潤維他、大水滴和戀火的發展勢頭也較為穩健，三者在2022年的營收都已邁入2億元陣營，分別為2.6億元、3億元和2.86 億元。

其中，反轉最大的是Revitacare潤維他。在2017年被華熙生物收購時，其營收僅為606萬歐元(約合人民幣4778萬元)，凈利潤處于虧損狀態，到了2022年營收翻了五倍多，實現了正向盈利0.93億元人民幣。

此外，逸仙電商雖并未明確披露Galenic、EVE LOM和DR.WU的具體營收。但據2022年財報顯示，該三個品牌合計凈收入同比增長99%，今年Q1營收同比增長也達到了59%。三個品牌所在的護膚業務在今年一季度營收為2.45億元，主要便是這三個品牌的貢獻。

雖然上述企業都取得了不錯的業績數據，但這不代表收購品牌的運營是一件多么容易的事情，收購后的整合策略，其實是影響品牌能否長期發展的重要因素。

解析上述品牌的成功經驗，其整合策略大致都有以下三大發展共性：

基于中國美妝市場需求和品牌特色，重新梳理品牌；

成功的大單品策略；

收購企業都具備較優異的研發、供應鏈、渠道、人力資源等中后臺能力，并以此賦能品牌。

就以法國讓緹絲來看，高浪控股在收購后做了4大動作：

其一，基于中國美妝市場的消費者洞察，對品牌進行了重新定位和升級；

其二，在當地建立了歐洲和日本品牌中心，以做好跨文化的組織管理和協同；

其三，對原品牌的海外供應鏈進行優化整合，以降低供應鏈成本和提升供應鏈反應效率，以適應中國市場的快反需求；

其四，利用高浪控股多品牌管理的中臺優勢，幫助品牌做高效的營銷傳播和渠道滲透。

采訪中，高浪華也直言“在收購品牌之后，高浪在整合方面付出的努力不亞于重新打造一個新品牌。”

據逸仙電商相關負責人透露，在收購品牌之后，逸仙電商會利用集團的中臺能力和資源賦能新品牌的發展，如全渠道DTC運營能力、高社交屬性和數字化的營銷能力、產品開發能力、供應鏈體系以及專業的客戶服務能力等。另外，品牌的國際團隊對品牌資產保護及持續投入，也是其助力品牌力不斷積累的重要途徑。

同樣，珀萊雅收購彩棠之后和其確立的合作模式是，創始人唐毅負責產品理念及研發把控、個人IP打造，珀萊雅提供精簡和細分SKU、升級供應鏈、品牌營銷支持。

而這系列賦能，其實也對收購企業的能力體系提出了極高的要求。

2）一批“不溫不火”，甚至疑似倒下

這種高門檻的賦能能力，使得諸多品牌被收購后不溫不火的同時，部分品牌也已經倒在了打造第二增長曲線的路上。

據環亞集團披露的IPO信息顯示，其在2015年收購的海外香氛品牌Mor，業績情況并不容樂觀，2022年Mor的銷售額約為4500萬，同比去年下滑近三成。

珂拉琪母公司美尚集團在2018年收購的韓國中高端彩妝品牌秀芭斐Superface似乎已“銷聲匿跡”。一方面，天貓、京東、抖音等線上渠道都并未查詢到品牌的官方在營旗艦店，另一方面，查詢備案信息，最新備案信息為2020年7月，且目前所有產品都已經取消備案。

復星國際在2016年收購的以色列護膚品牌AHAVA的運營狀況似乎也并不容樂觀，有行業人士透露，“AHAVA快死了，要清倉，貨值一個億。截至目前，無人接盤。”并且，據備案信息顯示，目前該品牌在2023年僅備案3款產品，且大部分備案產品都已注銷。

此外，上美集團在2015年注資1億收購的韓粉世家，最新備案產品的時間停在了2018年7月，目前上美集團官網的品牌矩陣介紹中，也早已沒有了韓粉世家的身影。

以收購支撐起第二曲線增長，需要哪些能力？

如上文所述，本土美妝企業做收購有很多目的，但最終目的勢必是要實現第二曲線的增長，其中最典型也是最急需的，便是第二增長品牌。

諸多本土美妝企業意識到，在當下白熱化的競爭中，從0到1打造一個新品牌，企業所投入的時間成本會高于直接收購成熟的外資品牌，因而將收購視作為打造第二增長品牌的“捷徑”，但實際上可能并非如此。

如，在高浪華看來，“收購甚至可能是一條更難走的路。”

他從高浪控股的實操經驗中，總結出了六條本土美妝企業做收購的風險點：

第一，戰略協同的風險。有時候收購的品牌并不符合公司原來的定位戰略，這時就產生不了所謂的協同收益，甚至可能會發生1+1＜2的事情。

第二，一些企業給的估值不一定非常公允，可能會存在高估值的風險，若對價過高，甚至根本無法覆蓋協同創造的價值增量。

第三，收購品牌出現核心產權瑕疵，商標權、專利等存在權屬糾紛。

第四，跨文化管理的風險。文化差異、沖突是一個巨大的鴻溝，如果處理不當，也可能會導致收購失敗。

第五，目前絕大部分被本土企業收購的海外品牌，尚不具備全球的供應鏈體系，這就要求收購企業得具備全球供應鏈的整合能力，以提升對中國市場、全球市場的響應速度。

第六，人員整合的風險，整合不好會出現對抗、內耗。

王勇則認為，“目前本土美妝企業電商占比7成以上，而且其中大部分企業為純電商渠道，并沒有打通流量→品牌→體系型實業這三個環節的管理體系自循環，對于企業通盤經營的經驗不足。這種情況下，若一個電商品牌去收購了一個超出其能力體系的品牌，或者能力不對應的品牌，比如線上品牌收購線下品牌，就容易出問題。”

“并且，海外的法律法規跟中國差距很大，往往去了之后會面臨很多問題，最典型的就是由于文化理念等不合導致高管集體離職，以及國外對員工的保護很好，很多本土企業在海外收購品牌之后，由于工作制度、理念上的差異化很容易被告。”他也指出，這也就是中國企業收購海外品牌依靠海外團隊來做，基本失敗告終的本質原因，就是海外團隊的產出只有1，但是本土企業想要她們產出3。

當然，這并不意味著收購品牌打造第二增長曲線并不可能，而是收購只是第一步，后來還要一萬步需要收購企業去做，并且企業需要慎重考慮自身是否具備收購能力。

對此，高浪華提出，“最核心的是戰略決策能力，收購前，企業得擁有一套非常完善、標準化的可復制方法論，和敏捷高效的全球組織能力，其中尤其是全球整合供應鏈能力和跨文化管理，這些都是前提。”

“收購后的難點，則是在整合和發揮協同效應，其中組織能力非常關鍵。”高浪華強調道。

這一觀點也在逸仙電商的“高速公路”理論中得到驗證，“逸仙電商過去一直在修一條高速公路。這個高速公路本質是一套中臺系統，包括營銷、供應鏈管理，產品開發的能力。完美日記是我們在這條高速公路上跑的第一輛車，然后其它品牌再跑的時候，就可以沿著一直跑下去。”

同時，“得尊重收購來的品牌，包括尊重品牌的管理體系、操作邏輯、運營理念等，然后再結合國內的情況，利用本土企業的營銷特長。”王勇表示。

其中，針對海外高端品牌收購后的“水土不服”，他也特別總結出了兩點方法論：

第一，國際流行趨勢的把握。就是要具備和當地消費者溝通的語言并把握需求，本土團隊并沒有這種基礎，所以決策容易出現嚴重問題，這時候得要讓一線的團隊，去做一線的決策。

第二，一個品牌兩個團隊。國外市場由原有的海外團隊繼續操盤，國內市場交給收購企業來操盤，兩者資源共享，并互不干預。

然而，知易行難，就從能力體系上來看，國內多數企業仍處在單品牌階段，人才、資源有限，中后臺能力未搭建完全，頭部上市企業多品牌能力也僅處于初步顯現階段，其要以收購支撐起第二增長曲線，恐還有很長的路要走。

收購，一條難而正確的路

在日趨激烈的美妝市場中，收購等資本擴張手段的運用，固然會幫助本土美妝企業掌握更多的競爭主動權，這其實也是本土美妝企業逐漸具備反向收購能力的積極信號，但談及本土美妝企業未來的收購趨勢，大家對其有期待也有擔憂。

高浪華在談話表示，“未來本土美妝企業的收購趨勢是有的，比如以收購海外高端美妝品牌資產為主，因為這能夠快速解決多品牌矩陣中高端化和全球化的痛點，突破發展瓶頸等等。”

但就收購浪潮來看，高浪華認為短期內出現的概率仍是很小，尤其在中大型品牌的收購市場中不大會出現。一是收購本身是高風險的戰略工具，二是并非所有企業都適合或者說能夠收購品牌，而且國內企業的全球化能力、管理能力、整合能力等，并沒有到可以和國際巨頭相比的程度。

逸仙電商相關負責人認為，“目前中國美妝市場百花齊放，未來三年行業的集中度會不斷提升，行業的整合、兼并、收購會加劇。從行業終局來看的話，各品牌并存依然是多樣化的局面，但是可能會形成一些集團化作戰的格局。”

王勇也提出，“化妝品中大品牌現金流和凈利率相對優秀，被收購可能性不高，如果此類企業確實經營出現問題，但依然有很大改善空間，如果產生國際間并購，收購所需的金額巨大，往往需要利用國際金融杠桿，加上企業多年資金積累才有機會，而且此類收購圈層內就可消化，對收購方也有眾多要求，不僅僅是價格問題。海外中小品牌已被中國企業炒得比較高，交易價格基本是5年前的兩倍以上。”

“相比之下，配合產業資本來收購會是個較好的模式，就是品牌企業來負責運作，產業資本來負責籌錢。一方面產業資本愿意配合，一方面本土企業也能通過借助產業資本以杠桿的方式收購到較優秀的海外品牌。”

其中，王勇特別提及一點，“未來要收購的必須是優秀品牌，去看寶潔、雀巢等國際巨頭的收購，你會發現它們收購的都是當地最好的品牌，而目前我們本土企業的收購大多還是落在便宜，但要知道它便宜，是因為價值本來就低。”

因此，我們回看本土美妝企業的收購之路，其實是處在一種初級階段，并且對于大部分企業而言，以收購實現第二曲線增長仍較為艱難，收購品牌不溫不火是常態，甚至“花錢不討好”的現象也并不少見。

不過，縱使前路艱辛，歐萊雅等巨頭的幾十年收購史已然證明，于本土美妝企業而言，收購勢必是一條難而正確的路。

并且，隨著國內化妝品行業從高增長期邁入存量期，新銳品牌崛起難度逐漸加大，頭部企業的多品牌孵化、收購整合，也將成為在下一階段競爭中脫穎而出的發展重心！

視覺設計｜筱情