文 | 創(chuàng)業(yè)最前線 謝小丹

編輯 | 蛋總

近期，海底撈旗下國際業(yè)務(wù)子公司特海國際交出了2025年一季報。

財報顯示，2025年第一季度，特海國際收入為1.98億美元，同比增長5.4%，期內(nèi)凈利潤為1194萬美元，2024年同期虧損為446萬美元，與去年同期相比扭虧為盈。

自2012年在新加坡開設(shè)了第一家門店開始，海底撈就成為了中餐出海的代表，這也令特海國際業(yè)績備受關(guān)注。

然而特海國際曾多年深陷虧損泥潭，直到2023年開始，通過人事調(diào)整、強(qiáng)化運(yùn)營及優(yōu)化門店布局等一系列措施，特海國際才擺脫了虧損。

令人擔(dān)憂的是，2025年一季度，其盈利能力似乎又出現(xiàn)了下滑的跡象。這不禁讓人好奇，特海國際的盈利之路為何如此起伏，又將如何在全球競爭激烈的餐飲市場中讓海底撈站穩(wěn)腳跟？

01 扭虧為盈，門店擴(kuò)張變審慎

2025年一季度，特海國際仍然在優(yōu)化海底撈海外門店的布局，一共新開門店4家，同期又關(guān)閉了3家經(jīng)營不善的餐廳。

門店布局對特海國際而言至關(guān)重要。目前，特海國際主要收入都來自于海底撈餐廳。

2025年一季度，餐廳經(jīng)營收入1.88億美元，同比增長4.5%；外賣業(yè)務(wù)收入400萬美元，同比增長37.9%；其他收入540萬美元，同比增長22.7%。

實際上，從2024年開始，特海國際就不斷調(diào)整門店布局，在全球保持著相對審慎的拓店態(tài)度，2024年新開店鋪共10家。

截至2024年12月31日，特海國際共在14個國家經(jīng)營122家海底撈餐廳，其中73家位于東南亞地區(qū)，19家位于東亞地區(qū)，20家位于北美地區(qū)，及10家位于其他地區(qū)。

與現(xiàn)在的審慎態(tài)度相比，一度特海國際在海外有過一段快速擴(kuò)張期。

2019年-2022年，特海國際擴(kuò)店帶來營業(yè)收入穩(wěn)步增長，四年間從2.33億美元上升至5.58億美元。

這段時間同樣也是海底撈海外門店受新冠疫情影響最為嚴(yán)重的時期，但其門店數(shù)量仍大幅增長，從2019年的38家門店增長至了2022年的111家，平均每年新增門店約24.33家。

圖 / 海底撈海外門店數(shù)量變化

但與此同時，特海國際也陷入了大幅虧損。

2019年-2022年，特海國際四年間的虧損額分別是0.33億美元、0.53億美元、1.5億美元和0.41億美元。

圖 / 港股上市的招股書

在2022年的招股書中，特海國際解釋稱，虧損主要原因是疫情影響以及餐廳迅速擴(kuò)張。2023年，海底撈的門店數(shù)量增長明顯放緩了許多，當(dāng)年特海國際就實現(xiàn)了扭虧為盈。

但特海國際的扭虧并沒有持久，2024年一開年就重新開始虧損，上半年凈虧損460萬美元。

于是，2024年7月，時任海底撈CEO楊利娟被調(diào)任至特海國際擔(dān)任CEO。

楊利娟在媒體上素有“最牛服務(wù)員”的稱號。最早，她以服務(wù)員的身份加入海底撈，一路打拼至公司核心管理層，2022年，她接替創(chuàng)始人張勇?lián)魏５讚艭EO，并主導(dǎo)了“啄木鳥計劃”等一系列改革措施，通過關(guān)停300家低效門店等方式，助公司扭虧為盈。

此外，楊利娟還熟悉海底撈的海外業(yè)務(wù)，曾在2012年、2013年主導(dǎo)了海底撈品牌在新加坡和美國的布局。

于是，楊利娟再次被賦予了讓特海國際扭虧的重任。

最終，依靠著優(yōu)化門店布局及提高運(yùn)營效率等措施，2024年特海國際全年盈利，實現(xiàn)收入7.78億美元，同比增長了13.4%，凈利潤2140萬美元，同比減少15.3%，但主要是因為匯兌虧損凈額增加約1470萬美元。

圖 / 海底撈2024年財報

與此同時，特海國際盈利能力還得以提升。2024年，特海國際經(jīng)營溢利率達(dá)6.8%，對比2023年提升了0.5個百分點(diǎn)。（編者按：經(jīng)營溢利率是企業(yè)財務(wù)分析中的核心指標(biāo)，用于衡量核心業(yè)務(wù)運(yùn)營的盈利能力和效率，其計算方式為營業(yè)利潤與營業(yè)收入的比率。）

特海國際表示，這一變動主要是因為今年收入較去年有所提升，規(guī)模效應(yīng)驅(qū)動運(yùn)營費(fèi)用優(yōu)化，此外隨著供應(yīng)鏈優(yōu)化，毛利率較去年有所提升。

然而，特海國際2024年展現(xiàn)出的盈利能力提升，并未能延續(xù)到2025年第一季度。

02 降價讓利，海外人均消費(fèi)高于國內(nèi)

降價，是影響特海國際2025年一季度的盈利能力的因素之一。

2025年一季度，特海國際人均消費(fèi)由2024年的25美元降至24.2美元。受此影響，特海國際經(jīng)營利潤率下降至4.1%（2024年該數(shù)值為6.8%）。

圖 / 左圖：特海國際2025年一季度業(yè)績公告；右圖：特海國際2024年財報

得益于此，特海國際一季度客流情況大幅提升，同店平均翻臺率為4.0次/天，同 提升0.1次/天，總客流量同 增 6.8%。

對此，楊利娟表示，“在2025年第一季度，我們的重點(diǎn)是主動調(diào)整經(jīng)營策略，通過多種方式讓利給顧客，以此提升顧客的長期黏性。同時我們也更注重員工的團(tuán)隊建設(shè)、薪資福利，以更好地凝聚員工。即使短期內(nèi)經(jīng)營溢利率承壓，我們也會堅定地選擇對此進(jìn)行長期投入。”

值得一提的是，對比國內(nèi)，海底撈在國外的價格真不便宜。

2024年，海底撈在國內(nèi)整體的人均消費(fèi)已經(jīng)降至97.5元，按照6月5日的匯率計算約合13.57美元，可能只有人均為海底撈花費(fèi)199.7元的中國港澳臺地區(qū)消費(fèi)者才會認(rèn)為價格貴。

圖 / 海底撈2024年財報

而在海外，哪怕是在人均收入較低的東南亞，海底撈的人均消費(fèi)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)——在北美洲人均消費(fèi)最高，平均每人39.6美元；其他地區(qū)（包括澳大利亞、英國及阿拉伯聯(lián)合酋長國）次之，人均消費(fèi)38.2美元；在東南亞人均消費(fèi)最低，僅為18.7美元，比國內(nèi)高出約5美元。

食品出海經(jīng)營者陳小龍對創(chuàng)業(yè)最前線介紹，中餐在海外價格普遍都很貴，實際上，跟其他中式火鍋相比，海底撈的價格比較適中，具有價格優(yōu)勢。

陳小龍向創(chuàng)業(yè)最前線分析指出，在曼谷，由于物價普遍較高，海底撈的定價更容易被消費(fèi)者接受。

“然而，在物價水平相對較低的清邁，海底撈在寧曼路門店就因為價格高而開不下去，最后，該門店調(diào)整至中國人更為集中的位置后，才得以順利運(yùn)營。”陳小龍說。

雖然在東南亞的人均消費(fèi)較低，但截至2024年底，特海國際54.3%的收入都來自于東南亞地區(qū)，因為其門店主要集中在東南亞——截至2024年底，122家門店中有73家位于東南亞。

圖 / 特海國際2024年財報

具體來說，新加坡是海底撈收入最高的國家——2024年其在新加坡營收達(dá)1.59億美元，其次則是美國，實現(xiàn)營收1.04億美元，緊接著則是實現(xiàn)營收8780萬美元的越南和8120萬美元的馬來西亞。

雖然特海國際在不同國家采取了不同的定價策略，但不影響海底撈攻占食客們的味蕾。

如今在海外，吃海底撈已經(jīng)變成了“時尚”，為此，海外消費(fèi)者們也排起了長隊。瀏覽點(diǎn)評應(yīng)用Tripadvisor上的評價也可以發(fā)現(xiàn)，就為了一頓海底撈，甚至有消費(fèi)者等了2個小時。

03 本土化發(fā)展，供應(yīng)鏈迎挑戰(zhàn)

“出海”是近年餐飲市場的重要趨勢之一。但對于不少出海的餐飲品牌而言，供應(yīng)鏈仍是痛點(diǎn)。

陳小龍向創(chuàng)業(yè)最前線分析，中餐在海外價格普遍偏高，除了其相對小眾的市場定位外，還有供應(yīng)鏈不完善以及核心與管理員工用人成本高的原因。

在餐飲行業(yè)，供應(yīng)鏈成本在總成本中占據(jù)了極大的比重。

海底撈國際控股副董事長兼執(zhí)行董事周兆呈曾分享了一組數(shù)據(jù)，餐飲行業(yè)的平均成本組成當(dāng)中，供應(yīng)鏈的成本或者食材的成本，都是占到40%以上。

餐飲品牌出海，供應(yīng)鏈的搭建更是一塊“硬骨頭”。為了在海外市場站穩(wěn)腳跟并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，越來越多品牌正將重心放在全球供應(yīng)鏈的整合能力上。

對于特海國際而言，供應(yīng)鏈建設(shè)更是其提升盈利能力的關(guān)鍵。有數(shù)據(jù)顯示，隨著海外市場的競爭日益激烈，海底撈在新加坡的市場占有率已從2023年的20%下滑至2024年第三季度的15%。

面對這一挑戰(zhàn)，或許特海國際仍將延續(xù)降價讓利的策略，以提升自身的客流量和翻臺率，不過，通過不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，或還有進(jìn)一步壓縮成本的空間。

財報顯示，2024年特海國際原材料及易耗品成本為2.58億美元，較2023年的2.35億美元增加9.8%，但所占收入百分比由2023年的34.2%降至2024年的33.1%。

特海國際表示，2024年收入較去年有所提升，規(guī)模效應(yīng)驅(qū)動運(yùn)營費(fèi)用優(yōu)化，此外隨著供應(yīng)鏈優(yōu)化，毛利率較去年有所提升。

正因為如此，公司仍在持續(xù)進(jìn)行供應(yīng)鏈建設(shè)，其赴美上市所募集的資金中，計劃70%用于加強(qiáng)品牌建設(shè)和全球門店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展；約10%用于投資供應(yīng)鏈管理能力，如建立更多中央廚房；約10%用于數(shù)字化技術(shù)的研究與開發(fā)。

圖 / 特海國際2024年財報

這不僅是出于成本控制的考量，還有本土化發(fā)展的原因。

對于許多在海外體驗過海底撈的中國消費(fèi)者而言，總能敏銳地察覺到其與國內(nèi)門店的種種差異。

長期在新加坡工作的小張最想念的中餐就是北京涮肉，但新加坡的海底撈總不能讓她滿意，“他們的麻醬稀得像水。”

此外，小張還發(fā)現(xiàn)，新加坡的海底撈還有麻辣牛奶火鍋。

其實，海底撈在印尼還有燕麥奶火鍋。這些口味主要是為了要適應(yīng)不同國家的文化和飲食習(xí)慣，在不同的國家，海底撈都會有些菜單本地化的嘗試。

如海底撈在日本門店會提供傳統(tǒng)的味噌湯鍋底和本地食材牛小腸，在新加坡門店則會結(jié)合本地傳統(tǒng)美食“魚頭爐”研發(fā)了濃香魚鍋底，在泰國門店會推出了冬陰功鍋底等。

這些本地化舉措無疑對特海國際的供應(yīng)鏈能力提出了更高的挑戰(zhàn)。

事實上，要想弄清楚特海國際的供應(yīng)鏈建設(shè)，還要先回過頭來看海底撈的火鍋供應(yīng)鏈布局。

為了把控供應(yīng)鏈，海底撈圍繞火鍋產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行布局，從羊肉、底料供應(yīng)，到冷鏈物流運(yùn)輸，從人力資源培訓(xùn)到店內(nèi)裝修，海底撈都有專業(yè)公司獨(dú)立運(yùn)作，也是其核心差異化優(yōu)勢之一。

在這之中，最為人熟知的便是“頤海”和“蜀海”。目前，頤海國際專攻火鍋底料生產(chǎn)，而蜀海供應(yīng)鏈則覆蓋從食材采購、中央廚房到冷鏈物流的全鏈條。

在海底撈出海的過程中，頤海國際和蜀海供應(yīng)鏈也能提供助力，特海國際的背后同樣有著他們的身影。

截至2024年底，頤海國際是特海國際最大的供應(yīng)商，特海國際全年從頤海國際采購額百分比達(dá)2.5%。

圖 / 特海國際2024年財報

此外，蜀海供應(yīng)鏈也為特海國際保駕護(hù)航。特海國際相關(guān)負(fù)責(zé)人曾介紹，“新鮮食材在本地購買，而特色輔料則在中國進(jìn)行統(tǒng)一采購，通過各國市場的中央廚房進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，再配送至門店。”

在這過程中，蜀海供應(yīng)鏈就起到了關(guān)鍵作用。特海國際曾介紹，特色產(chǎn)品從國內(nèi)蜀海供應(yīng)鏈出口至各國。

但特海國際的供應(yīng)鏈并非全自建，財報顯示，2024年，特海國際合作供應(yīng)商總數(shù)為1907家，其中東南亞供應(yīng)商為1177家，東亞供應(yīng)商154家，北美323家，其他地區(qū)253家。

圖 / 特海國際2024年財報

陳小龍向創(chuàng)業(yè)最前線分析，特海國際通過與海外多元合作方組建供應(yīng)鏈，已能充分滿足當(dāng)前運(yùn)營需求。他認(rèn)為，與國內(nèi)以搶占市場份額為目標(biāo)的思路不同，特海國際在海外更側(cè)重盈利，因此沒有必要完全自建供應(yīng)鏈。

對于供應(yīng)商，特海國際也有一套選擇標(biāo)準(zhǔn)，“我們盡可能優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)刂放苹蛉蚱放婆琶?-5或前3-10名的產(chǎn)品供應(yīng)商，并在運(yùn)營餐廳當(dāng)?shù)剌^大的批發(fā)市場選擇供應(yīng)商。”

最終，這些供應(yīng)商通過中央廚房整合了起來。不過，自2012年在新加坡開設(shè)了第一家海底撈餐廳算起，海底撈等到四年后（即2016年）才開始籌建中央廚房。

海底撈國際控股副董事長兼執(zhí)行董事周兆呈曾介紹背后原因，海底撈的全球化供應(yīng)鏈經(jīng)歷了“三步走”。

以新加坡為例，初期進(jìn)入新加坡市場，海底撈選擇與本地優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作，盡管單店成本較高，但此舉有效避免了過早重資產(chǎn)投入，降低了海外試錯風(fēng)險。

隨著新加坡門店數(shù)量增長，海底撈逐步建立區(qū)域中央廚房，提升了核心底料標(biāo)準(zhǔn)化率并降低了配送成本。

當(dāng)門店和中央廚房形成規(guī)模效應(yīng)后，海底撈開始自建供應(yīng)鏈，不僅實現(xiàn)自給自足，還將供應(yīng)鏈服務(wù)對外開放。

通過這種戰(zhàn)略，海底撈實現(xiàn)了供應(yīng)鏈從成本中心向利潤引擎的范式轉(zhuǎn)變。

但這同樣表明，特海國際已從“高速擴(kuò)張”邁入“精耕細(xì)作”的深水區(qū)，從其持續(xù)的市場策略調(diào)整以及供應(yīng)鏈建設(shè)的布局上來看，特海國際正在努力尋找一條更為穩(wěn)健的盈利路徑。

回顧中國餐飲品牌出海的征程，特海國際為同行提供了寶貴的經(jīng)驗，但隨著海外中餐市場競爭加劇，特海國際這位先行者也要避免自己被后浪們拍在沙灘上。

未來，能不能讓越來越多的外國人心甘情愿地為一頓火鍋排隊，甚至愛上中式火鍋，仍將持續(xù)考驗著特海國際。