文｜GPLP 王猛
我們光顧各大商圈，或者出入機場、寫字樓時，很容易注意到一層的空曠位置，經(jīng)常會出現(xiàn)某個汽車品牌展示自家車型的身影。有的甚至會在商場的底商，或室外客流量大的區(qū)域，設(shè)置獨立的體驗中心，其目的就是讓路過的消費者，如同像逛街買衣服一樣，第一時間體驗到廠商最新的產(chǎn)品。
如今汽車工業(yè)的百年變革，不僅僅屬于電氣化的功勞，正是由于共享化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化的協(xié)同推進，才造就了汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)生根本性的改變，它不光單指產(chǎn)品理念，也包括銷售理念和服務理念的變革。而區(qū)別于傳統(tǒng)4S店的這種城市商超、體驗中心，是銷售模式、服務模式的一種創(chuàng)新，也是車企直銷模式最直觀的體現(xiàn)。
仔細觀察不難發(fā)現(xiàn)，入駐商圈、設(shè)立體驗中心的不止有新勢力品牌，越來越多的傳統(tǒng)汽車品牌也選擇這種方式“圈地參展”。那么，這種所謂的直營模式與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式到底有什么根本性的區(qū)別呢？直營模式和經(jīng)銷商模式又存在哪些優(yōu)劣勢？
直營模式是車企銷售機制的趨勢
GPLP犀牛財經(jīng)在一些社交媒體了解到，大多數(shù)網(wǎng)友認為品牌直營與經(jīng)銷商的區(qū)別取決于有無線下門店。實際上這并非區(qū)分因素，像特斯拉、蔚來這樣的新勢力品牌，同樣在各大城市腹地開設(shè)了大大小小的線下門店，而日產(chǎn)、捷尼賽思這些傳統(tǒng)品牌，也逐漸采取了所謂的“直營模式”。
品牌直營與經(jīng)銷商的本質(zhì)區(qū)別，其實在于購買新車的終端消費者是否與廠商建立直接對接，包括提車、辦理手續(xù)、開發(fā)票的各個環(huán)節(jié)。直營模式雖然在汽車圈屬于一大創(chuàng)新，但在整個消費圈卻很常見，例如年輕人常用的線上購物，淘寶、京東的物流一般來自產(chǎn)品的生產(chǎn)地或區(qū)域倉庫駐點，也就是由廠商發(fā)貨，直接略過中間代理。
如此一來，將直營模式應用到汽車消費，車企能夠?qū)Ψ召|(zhì)量、售后態(tài)度等進行直接管控。要知道，在傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式中，車企與經(jīng)銷商之間往往屬于利益伙伴，一家車企往往對應幾十上百家經(jīng)銷商，同時經(jīng)銷商的集團總部也可能與多家車企進行合作，車企對經(jīng)銷商有一定的控制權(quán)，但不可能進行完全控制。
因此，選擇不同經(jīng)銷商購買同一款車的消費者，最終的車輛落地價、員工的服務態(tài)度、得到的車輛周邊活動政策，也注定會有失偏頗。消費者對服務態(tài)度的不滿，不僅直接影響經(jīng)銷商的口碑，甚至會連累車企的品牌形象。
比如在2019年，某女性車主的奔馳新車還未開出4S店就出現(xiàn)漏油問題，要求換車未果坐在引擎蓋上哭的事件引發(fā)一波輿論。網(wǎng)友除了指責經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，也對奔馳品牌的好感度有所下降。
與傳統(tǒng)形式的經(jīng)銷商相比，新勢力的直營店本就是車企經(jīng)營的，當用戶的車輛遇到問題時，直營店的處理周期相對較短。因為如果處理不積極，曝光出來對車企就是致命的影響，畢竟沒有中間的經(jīng)銷商可以背鍋，任何一家正常經(jīng)營的車企都會愛惜自己辛苦培養(yǎng)起來的羽翼。
不僅如此，直營體系帶來的另外一個好處就是，由于直營店的工作人員本身屬于車企員工，且用戶線上下單，交付數(shù)據(jù)直接握在自家手里，隨時就能公布，快且準。作為業(yè)內(nèi)人士，GPLP犀牛財經(jīng)也注意到，月初率先公布交付成績單的車企，一般都是做得不錯的新勢力品牌。
與此同時，由于詳細的訂單數(shù)量也能及時得到，車企便可根據(jù)這些數(shù)據(jù)來研究區(qū)域差異、目標消費群體的喜好，以更精準制定地區(qū)銷售政策，區(qū)域活動投入，區(qū)域人員設(shè)置等，并可根據(jù)訂單的實時動向，及時做好工廠的排產(chǎn)工作，進而搶先一步促進車企的成長和進步。
值得一提的是，在直營體系的具體表現(xiàn)形式上，由于大多采取城市商超或體驗中心的形式，有利于車企利用客流優(yōu)勢，讓潛在人群對新產(chǎn)品進行零距離的沉浸式體驗。
特別是針對那些成立不久的新勢力品牌，相比產(chǎn)品的銷量，建設(shè)品牌認知度、影響力，博取消費者的眼球，加深對消費者的印象更加重要，而城市商超店則很好的解決了這一問題。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式并非被替代
當然了，與直營模式相比，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式并不代表落后、過時。傳統(tǒng)經(jīng)銷商由于擁有成熟且完善的運營機制，車企可以利用經(jīng)銷商的資源直接快速的建立銷售體系，從而把投入門店建設(shè)的精力，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新等領(lǐng)域。
不僅如此，GPLP犀牛財經(jīng)了解到，相比于城市商超或體驗店，傳統(tǒng)4S店對于用戶的粘性更強。鑒于城市商超和體驗店的定位，店員不會太過積極的推銷產(chǎn)品，加上開放的商場環(huán)境，也讓人們有著更為放松的心情，可謂體驗在先，下單在后。
而走進4S店的消費人群，大都有著很強的目的性，他們一般已經(jīng)提前了解產(chǎn)品，而店員因為要完成業(yè)績，激發(fā)消費者的購買欲望也更加積極，因此訂單促成率更高。
此外，一些車企在基于傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式的體系下，同樣也進行了創(chuàng)新。
例外2022年長安福特2.0戰(zhàn)略就基于服務層面，對線下4S店推出了Ford Smart Space智能第三空間，以數(shù)字化賦能運營，以待客如親為服務理念，為用戶打造全時、全方位的智能車生活體驗。Ford Smart Space智能第三空間就包括展廳的煥新。
長安福特目的是將門店打造成更具家庭般溫馨的展廳氛圍。新環(huán)境的改變，也賦予員工更加體面且富有活力，也自然促使他們?yōu)榭蛻籼峁└w貼、周到的服務，以取得在服務質(zhì)量上的提升。
值得一提的是，由于傳統(tǒng)經(jīng)銷商的選址一般在城市外圍，或某些園區(qū)的集中區(qū)域，因此對比位于市中心，基于直營體系下的體驗中心，在租金投入、建設(shè)投入上更加節(jié)省。反之，直營體系的選址由于資金投入大，這對于本身體量有限的新勢力車企而言，無非雪上加霜。
比如一直堅持采取直營的模式特斯拉，在去年就出現(xiàn)了商超體驗店接二連三閉店的現(xiàn)象。其主因就在于，疫情爆發(fā)讓商場的人流大幅縮減，門店的客源受到嚴重影響。即便后來商場解封，運營逐步恢復，也未能阻止閉店情況的發(fā)生。總體來說，如今線下門店所能帶來的訂單收益，與高昂的租金成本還是不成正比。
車企需要自己決定合理的銷售機制
對于直營體系的看法，乘聯(lián)會秘書長崔東樹表示，未來直營體驗店不會完全取代4S店，隨著新能源汽車發(fā)展與消費者需求不斷提高，將產(chǎn)生更多靈活的銷售模式。
德勤分析報告指出，直營模式是一把“雙刃劍”，在提升用戶體驗的同時，也帶來巨額資金需求、運營復雜性等問題，用戶體驗與成本效率難以平衡。因此，直營并非所有新能源車企都能適用且駕馭得了的模式。也有權(quán)威人士表示，只有在市場供不應求時，直營模式才能發(fā)揮高利潤的優(yōu)勢，而在供過于求時，建設(shè)大量直營渠道將是負擔。
從汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來看，直營模式確實是未來車企的趨勢走向，新能源與智能網(wǎng)聯(lián)汽車獨立研究者曹廣平告訴GPLP犀牛財經(jīng)：“隨著智能電動汽車品牌增多，在競爭已趨白熱化的情況下，直營模式可節(jié)約銷售成本，迎合年輕用戶的消費習慣，簡化購車流程。而且，智能電動汽車的用戶以高端和年輕消費者為主，網(wǎng)上購物的消費方式對他們購車方式的形成有很大影響。”
GPLP犀牛財經(jīng)認為，無論傳統(tǒng)車企還是新勢力，直營模式和經(jīng)銷商模式并不是誰的既定標簽，車企需要根據(jù)自身的實際情況，合理選擇有利的經(jīng)營體系。