界面新聞記者 | 馬越

界面新聞編輯 | 牙韓翔

疫情期間陷入大批關店與巨額虧損的海底撈，終于迎來轉機。3月30日，海底撈發布2022年業績公告稱，2022年實現營收約347.41億元，凈利潤約13.73億元。這與2021年咽下41.61億元的虧損相比，扭虧為盈。

2021年年末，在抄底失速與疫情反復的壓力之下，海底撈宣布關停300家左右經營不善的門店，并啟動了一項針對內部管理和考核改革、改善經營狀況的“啄木鳥計劃”。在這期間，一手締造海底撈商業帝國的創始人張勇，將首席執行官的指揮棒交給了他手把手帶出來的大徒弟楊利娟。

隨著經營環境全面好轉，這家餐飲巨頭進行的一系列大刀闊斧的改革如今看上去已經有所成效。基于整體經營情況，海底撈在2022年下半年啟動了“硬骨頭計劃”，重開了過往關停的部分餐廳，全年共計新開24家海底撈餐廳，同時有48家曾關停的餐廳恢復營業。

截至2022年12月31日，中國大陸地區共有1349家海底撈餐廳，港澳臺地區共有22家。整個大中華區的海底撈餐廳共計服務顧客超過2.76億人次，同時擁有注冊會員超過1.16億人。

疫情放開后海底撈重現火爆的排隊場面，并在節假日出現客流高峰，餐飲行業整體回暖的趨勢明顯。但在過去一年，這家公司仍然走得艱難。翻臺率仍然沒有太大起色，2022年的平均翻臺率為3.0次/天，與2021年持平。頻頻直播帶貨的同時，其線下門店也在社交網絡上陷入種種“服務縮水”的爭議。

這背后反映出的現實狀況是，在餐飲行業普遍飽受打擊、消費降級的大環境下，這家龐大的餐飲帝國自身飽受增長壓力，內部也面臨管理升級改革的復雜處境。

開店變慢，上新變快

海底撈扭虧，主要做了三件事情，理性開店、優化成本和新渠道服務的延伸。

這家公司此前最大的危機，正因為抄底判斷失誤而帶來的快速擴張策略。2021年，260家海底撈餐廳永久關閉，32家餐廳暫時停業休整。2022年，海底撈又關閉了50家經營表現欠佳的餐廳。

而現在在開店這件事上，海底撈表現得更加謹慎，繼續放緩拓店速度——2022年只新開了24家店。

“之前在市場比較好的時候，以品牌自身的能量，選一個中等店也可以做起來。但現在傾向于少而精。”在2022年半年報的業績會上，海底撈高管強調，公司做了試點可以盈利才開。如果新開店和已有客戶群體重疊便不會啟動，公司會小步迭代，一家開穩了再開下一家。

但海底撈同時也在評估重啟部分門店的可能。在2022年下半年的“硬骨頭計劃”之下，48家關停餐廳恢復營業。

2022年半年報的業績會透露稱，對于重啟哪些門店，海底撈則是通過測算整個成本，由總公司統一安排。圍繞“硬骨頭”門店，海底撈專門制定了與其他店有區別的KPI，如果門店做起來，那么對店長及員工的分紅，會有一套單獨的體系來保證。

隨著門店優化和效率提升，成本占比最大的原材料、人工成本和租金都有所縮減。

海底撈的原材料及易耗品成本減少25.2%至129.06億元，所占收入比例由2021年的44.1%減少至2022年的41.6%。員工成本也同比減少26.6%至102.40億元，占收入比例從上年同期的35.7%下降至33%。同時，海底撈的租金及相關支出也從2021年的2.97億元減少7.5%至2.74億元。

此外，海底撈還在產品供應鏈和運營上進行成本優化。

海底撈稱，通過調整原料、改進產品工藝配方、整合開發供應商進行成本效益精進等方式對全國60款老產品、區域45款老產品進行優化。另外增加了上新的頻率，2022年共組織了3次全國性的產品上新，包含12款全新研發產品和16款老品深度優化后重新宣傳上架。譬如“真香鍋”“泡菜鴨鍋底”等新產品在社交平臺上都成為熱門推薦產品。

而在堂食之外，直播帶貨和外送業務則成為了尋求更多增長可能的關鍵。

2022年7月，海底撈專成立了社區營運事業部，從單一線上火鍋外賣，轉變為外賣+社群+直播+線上商城的社區營運模式轉變。包括它的新品發布會就通過線上直播的方式舉行。近期海底撈以周年慶生日月為契機開啟的抖音直播，也讓它成為平臺首個正餐官方直播GMV破億的品牌。

外送網點也變得更密集。從2022年4月到現在，外送網點擴充至1400個，覆蓋全國300多個城市，從北上廣深一線城市到二線、三線和四線城市都已覆蓋到。不同于從前的門店自愿模式，現在海底撈的外賣業務在各個門店都有固定的人來管理，提升了送餐效率。

從業績數字上來看，外賣業務收入從2021年的6.30億元大幅增加103.3%至2022年的12.80億元；占比也提升明顯，從2021年的1.6%提升至2022年的4.1%。

美甲、必點鍋底究竟是怎么一回事？

話題度超高的海底撈，近期頻頻陷入輿論爭議，譬如近期它因為回應部分門店取消免費美甲、要求至少點一個鍋底、不再允許自帶菜等話題登上微博熱搜。

網友們聚焦的一個話題點是，以往在服務上相當大方的海底撈，是否因為降本增效而服務縮水了？

從餐廳運營的角度，海底撈給出了解釋。

海底撈在接受界面新聞采訪時表示，如果門店的美甲服務有未達標準的地方，門店將可能會暫停該店的美甲服務，以保證服務質量，并強化培訓盡快回復美甲服務。而海底撈在2021年推出的穿戴甲片，是補充選擇和增值服務。

界面新聞記者在北京海底撈門店走訪時，美甲師表示目前只有三里屯與合生匯門店推出了增值的穿戴甲服務，其他門店免費美甲服務并未取消。事實上，一些門店暫停美甲服務也是在疫情嚴重時店員生病所致。

海底撈近期統一要求門店謝絕顧客自帶食材，則是處于食材管理和用餐安全的考慮，但仍可以自帶酒水和飲品。而要求至少點一個鍋底，海底撈解釋稱是讓顧客體驗白水鍋或DIY鍋底時不用擔心踩雷影響整個用餐。

海底撈強調提升顧客體驗和降本增效并不矛盾，并通過數字化和新技術來降本增效。這句話也可以理解為，海底撈可以在產品供應鏈、內部管理提升等方面來進行成本優化，例如上述提及的那樣，而并非通過削減一些服務。

但事實上，無論是出于何種原因，從消費者體驗觀感上他們確實感受到了變化。

這種變化源于“預期落差”。在過去十幾年時間里，海底撈成為中國餐飲、乃至整個服務行業的一個樣本。管理學者黃鐵鷹寫于2010年的《海底撈你學不會》一書，更是被不少企業管理者奉為“圣經”。

海底撈之所以能提供超預期的服務，核心在于員工有足夠的“自由度”。《海底撈你學不會》中提到，海底撈一線的普通員工有給顧客先斬后奏的打折和免單權，這種權力通常在其他餐館是經理才有的。而自助水果是否可以打包、餐廳圍裙是否能帶回家、顧客想吃冰激凌店員能否到外邊幫忙購買……這類超越制度和流程規定的要求，員工就需要靈活提供差異化的服務。

海底撈早先盛名在外的種種服務“神話”產生了強大的傳播張力，在普通的種草內容之外，“17元吃垮海底撈”“海底撈自助做飯”的各類薅羊毛攻略更是產生了驚人的流量；但另一方面，也拉高了顧客的驚喜感與滿足感的閾值。

換句話說，想讓員工在流程之外讓顧客在海底撈獲得超預期的驚喜體驗，變難了。

這些熱搜暴露出來的問題，或許是海底撈這一兩年困于在自身困境之中還未來得及認真思考的新挑戰——當它的品牌特性與光芒不再突出，它如何保持自己的競爭力，又如何填平消費者的體驗預期？

管理挑戰始終存在

除了與消費者體驗之外，曾摔倒的海底撈也意識到管理問題的短板。

海底撈在年度業績報告中首次使用了“反思”一詞。這家公司稱，“反思過去，盡管過去一段時間快速拓店的策略使公司體量迅速擴大，但內部管理、人員培養、監督考核等方面未能同步匹配，尤其是在新冠疫情影響下，管理難度加大，導致各種隱患逐漸出現。”

與十幾年前的數十家門店的創業時期相比，如今門店數量超過1300家海底撈已然成為覆蓋全國的餐飲巨頭，員工數量也在10萬人左右。尤其是在2020年，一年急速擴張500多家門店，就意味著需要500多名有經驗的店長，和超千名門店經理。

后續的大規模關店風波，也驗證了黃鐵鷹早先就預言的一個深層次危機——海底撈管理人才的培養跟不上企業的發展需求。

就連張勇也在2021年6月的股東大會上承認，海底撈從創業到目前為止，還沒有真正建立過完全科學的制度。

而“啄木鳥計劃”的重點，就在于降本增效的同時加強內部組織力的改革。

在內部的組織架構調整方面，從2021年6月開始，海底撈就將區域統籌教練模式改進為大、小區管理模式。海底撈門店按所處位置劃分為五個大區，大區經理統籌各區域內的門店拓展、工程、選品、定價等工作，小區經理直接對各自區域內門店進行現場巡視、考核和輔導。

海底撈員工配置較巔峰期也大幅簡化。根據相關研報，單店員工數大約在60-80人左右，與疫情前單店100-120人的規模相比下降4成。

2022年下半年，海底撈還引用了靈活用工模式，門店人手配置與翻臺率直接相關，薪酬結構也調整為“低底薪+高分紅”模式。海底撈高層在2022年中報的業績會上提到，通過成本費用管控效率提升，相較于疫情之前，人效提升20%，員工人均工資上浮1000-1500元以上。

摔倒后爬起的海底撈仍在小心翼翼地探路前行。

餐飲行業正逐漸回溫，根據國家統計局發布的數據顯示，今年1—2月份全國餐飲收入8429億元，同比增長9.2%。 這對于這家火鍋巨頭來說無疑是增強了更多的確定性。但它已經不敢盲目樂觀。2023年海底撈稱繼續實施“啄木鳥計劃”，繼續保持審慎的開店策略，擇優開新店。