文｜連線Insight 向真
編輯｜子夜
編者按：
一切商業競爭的核心都是組織競爭，這決定了一個公司的戰略方向和戰斗力。當下的互聯網行業正處一個極其不確定的階段，作為企業的掌舵人，要在瞬息萬變的市場里，為企業的發展摸索出一條發展之路，這其中，從組織架構調整到業務變動，都體現出掌舵人的思考和選擇。
連線Insight推出系列策劃《大佬們在想什么》，本期將探討長城汽車創始人魏建軍，是如何帶領長城汽車快速調整、趕上時代趨勢的。
今年上半年，長城汽車動作頻頻。
一方面，長城汽車董事長魏建軍親自下場，從在小米SU7發布會亮相之后，便頻繁在社交媒體露面，短視頻、微博、直播樣樣不落，改變了長城只懂造車、不懂營銷的傳統形象。
另一方面，今年一季度，長城實現了歷史最佳業績：營收428.6億元，同比增長47.6%；凈利潤32.28億元，同比大漲1752.55%；銷售新車27.53萬輛，同比增長25.11%；其中海外市場銷量9.28萬輛，同比增長78.51%。
獲得這樣的高光時刻并不容易。實際上，如果把時間搖回至3年前，境況就完全相反：2021年開始，長城汽車連續3年未能達成銷量增長目標。
這一定程度上源于魏建軍對新能源趨勢的誤判。在蔚來、小鵬、理想等造車新勢力橫空出世的那兩年，魏建軍認為“不是上電動汽車的好時候，長城只做新能源行業的追隨者”。
于是長城直到2018年才推出第一個真正意義上的電動品牌“歐拉”，而且還是主打女性市場的小眾車型，這直接導致長城在新能源汽車騰飛的2018、2019年，手上沒有一款主流車型能拉出來和新勢力對打。
但轉折也在于此，魏建軍很快意識到問題所在，并快速采取行動。
長城一邊加快補齊新能源產品線的缺位，推動魏牌WEY、哈弗等主力品牌的新能源轉型，一邊在電機、電池、自動駕駛系統等技術方面不斷發力——2018年，創立蜂巢能源布局動力電池；2020年，推出檸檬、坦克、咖啡智能三大技術品牌。由此，長城不僅夯實了底層技術，還建構起了在新能源領域的全鏈條布局。
2024年北京車展長城汽車展臺，圖源魏建軍官方微博
這種快速糾偏和迎頭趕上的魄力，也源于魏建軍。在業內，魏建軍以敢于自我反思和自我批判著稱，在長城汽車辦公樓下的花園里，曾經放過一塊刻載魏建軍決策失誤的“前車之鑒”巨石。這種不拘泥于過去的風格，從其拉下姿態虛心向新勢力學習做營銷也可見一斑。
2024年，剛好是長城汽車成立40周年。相對于普遍未滿10歲的造車新勢力們，長城汽車已經歷過數個產業周期。太多企業在周期輪轉中慢慢變得平庸，而這顯然非長城汽車所愿。
不論是躬身下場的魏建軍，還是拼命折騰的長城汽車，都是對下一個40年更長遠的期待。
魏建軍，學著做一個“網紅”
步入2024年，魏建軍突然變得“高調”了許多。
先是3月底，魏建軍發布了首條微博，為此還登上了微博熱搜；到4月15日他首次下場直播，在河北保定實測長城汽車全場景NOA，再度引發熱議；再到5月，為了給長城首款摩托車“長城靈魂”造勢，他直接出演了《魏建軍摩托車一天》視頻短片，后面又聯合自媒體博主做了一場名為“魏建軍的周末”的自駕游直播，親自為哈弗H6站臺。
2024年3月魏建軍發布首條微博，圖源魏建軍微博截圖
在傳統車企大佬中，像魏建軍這樣把自己推到臺前、做IP、做網紅的并不多。對他來說，邁出這一步也不簡單。以技術迷、車迷著稱的魏建軍素來信奉以產品說話的硬派營銷手法，因此長城汽車多年來都是“悶頭造車”，廣告營銷的重要性，長期被忽視。
但近年來蔚小理、小米等造車新勢力的快速崛起，讓魏建軍開始審視長城汽車的問題。“我們有這么好的技術和產品，為什么始終賣不好？”這個困擾了他多年的問題，終于在近期有了答案。魏建軍認為：長城要學會營銷，甚至是全員營銷。
不只自己親身上陣，魏建軍對長城汽車高管的要求也是如此。在他的帶領下，長城一眾高管開通了微博、抖音號和視頻號，一副“全民皆兵”的姿態。
以5月的長城年度股東大會為例，一改往年閉門會的形式，今年的股東大會以直播形式面向所有投資者、媒體、車主和網友，魏建軍率所有長城高管參加。整場直播持續兩個小時，面對“長城電動化戰略是不是慢了”“長城智駕是不是落后了”等尖銳問題，長城高管們也毫不避諱、直面回答。
2024年長城汽車股東大會現場交流會，圖源魏建軍官方微博
更具代表性的是上周在微博上演的一幕：當魏建軍在內部會議上痛批哈弗H6的營銷工作后，長城汽車首席增長官李瑞峰、哈弗品牌總經理趙永坡等人直接在微博發布長文反思，稱“團隊沒有跟上（魏建軍）”，儼然將內部檢討搬到了線上。高管們甚至公開立下軍令狀，被網友評論“字里行間都感受到了來自老板的壓力”。
在營銷上追平造車新勢力，魏建軍的態度是堅決的，也是激進的。他曾說過：“改變是必須的，如果不知道方向方法，那就向優秀企業對標學習，優秀經驗拿來主義，哪怕是僵化的、跟隨的、硬來的改變也要做起來?！庇谑呛葑I銷、快速上馬，長城管理層也是刻不容緩。
除了主動走到臺前，魏建軍離一線也越來越近。據媒體報道，現在長城汽車的重點車型，都由魏建軍親自帶隊制作。在該機制下，魏建軍充當重要車型的項目經理監管的角色，拍板資源協調、車型試制、上市等關鍵事宜。一個可參照的細節是，他親自參與了坦克700Hi4-T上市前的質量檢驗工作。
一號位親自督戰，一方面使得重要車型的資源協調更加順暢，保障了長城重要產品的快速、高效生產，同時也讓魏建軍得以獲取關于產品的全面一手信息。
也因此，那些常見于大公司管理層的“信息繭房”，在魏建軍這里被破除。某種程度上，他是整個長城汽車最具變革意識的員工，從營銷到產品，都由他身先士卒、率先破局。
魏建軍“糾偏”，長城重新起跑
如果往前追溯，長城汽車的速度是在2019年前后開始慢下來的。在此之前，憑借長城皮卡、哈弗等主力品牌的長期熱銷，長城在燃油車時代是當之無愧的領軍者。尤其旗下車型哈弗H6創造了連續103個月蟬聯SUV銷量排行榜TOP1的成績，讓許多外資車企都望其項背。
但2019年以來，情況發生了變化。2019、2020、2021年，雖然哈弗H6仍然相對排名仍位居第一，但絕對銷量卻出現了下滑，到2022、2023年，哈弗H6走下神壇，取而代之的是比亞迪宋、特斯拉Model Y等新能源車型。
這背后當然有長城對新能源汽車市場的誤判，但一定程度也源于長城汽車在步入新能源時代后，未能像燃油車時代打造出哈弗H6一樣，做出一款明星產品，品牌和車型定位模糊，內部不同品牌之間、同品牌不同車型之間，同質化競爭明顯。
2024年長城汽車旗下全系列車型，圖源長城汽車官方網站
目前，長城旗下品牌除歐拉、長城炮以外，哈弗、WEY、坦克均主打SUV車型，在SUV車型下不斷細分使得子品牌的車型定位難免重疊，再加上長城推新頻率較高，更增加了產品打架的概率。
就品牌來看，2017年WEY推出的燃油車型VV7，與哈弗H7同處15-20萬價位段，而作為長城沖擊高端市場的中堅力量，WEY的配置又明顯更高，因此VV7推出后，哈弗H7的銷量明顯下滑。
不止于此，同一品牌不同車型之間也存在“內部競爭”。WEY早期推出的VV6、VV7從外觀設計、內飾風格到動力系統都很相似，VV7最早推出，后續推出的VV6雖然定位緊湊型SUV，但豪華程度不比VV7差，價格卻要更低，導致VV7銷量下滑。
產品打架的問題，反映到組織層面上，就是相似車型的高管和部門也會因為沖銷量、沖業績而產生內部競爭。
2020年，長城汽車提出了“一車一品牌一公司”的模式，即圍繞單一產品打造一個團隊、一個品牌。盡管該模式有利于品牌獨立運營、發揮各自優勢，但分管不同車型、品牌的團隊之間也難免產生競爭，形成組織割裂。最直接的表現是，過去幾年來，長城汽車高管離職率高企，包括王鳳英、張利、陳思英、李曉銳等來自WEY、歐拉、哈弗等品牌和分公司高管。
燃油車時代的驕傲不再，魏建軍和長城終于痛定思痛。于是，一場由魏建軍發起的自上而下的糾偏和改革，正在整個長城汽車內部進行，他試圖帶領長城汽車重新駛上快車道。
第一步，也是更重要的一步，就是組織架構的整合。為了更好地解決品牌定位不清、產品打架、資源浪費的問題，2022年底，長城宣布實行“541”管理模式，“5”指成立品牌、渠道、用戶、數字化及銷售服務五大中臺；“4”指魏牌和坦克、歐拉和沙龍、哈弗和皮卡以及海外市場四個作戰群；“1”指通過統一行動綱領，實現同一個體系化管理。
在該模式下，魏牌和坦克、歐拉和沙龍的管理團隊合并。效果也顯而易見，以魏牌和坦克為例，兩個品牌在多地都由同一經銷商經營，過去經銷商需要對接長城兩套班子，溝通成本高昂，現在則只需要對接一個，極大提高了決策和行動效率。
第二步，是縮減產品系列，整合子品牌，集中優勢做好主力品牌和車型。從哈弗、魏牌到歐拉，長城的產品線正在快速壓縮，哈弗H系列的H1、H2、H3、H4、H7、H8均被砍掉；WEY旗下VV6、VV7等燃油車型也宣布停產；歐拉也取消了黑貓、白貓等車型。
同時，對旗下品牌整體規劃，合理定位和布局。在決定全面轉向新能源的戰略后，長城便根據受眾劃分了品牌矩陣，哈弗定位于大眾新能源市場，而WEY則定位于高端新能源市場?；诖?，長城今年還計劃將同樣主打高端市場的新能源品牌——沙龍，也整合進WEY旗下，共同承擔打開高端電動車市場的任務。
第三步，大家已經非常熟悉，就是執行層面全方位地狠抓營銷、貼近用戶，讓長城更擅長賣車。除了董事長和管理層集體走到臺前，更深層次地，長城開始重新思考渠道營銷的邏輯，從依托經銷商4S店，轉向搭建直營渠道“長城智選”。
北京車展上魏建軍引導雷軍參觀長城展臺，圖源長城汽車官方微博
據悉，長城的直營店分為零售中心、交付中心和用戶中心，零售中心主要負責產品體驗、試駕、下單和服務；交付中心提供多車對比試駕和車輛交付；用戶中心負責用戶社區活動和車輛交付。目前長城智選計劃在一線和新一線城市開設零售中心，預計到年底將有200家零售中心。
過去幾年，長城的組織架構、產品矩陣幾乎保持著半年小調整、一年大調整的頻率。對比許多傳統車企來說，這樣的頻率明顯偏高。汽車行業的新能源轉型給長城帶來的焦慮感，正迫使其不斷轉變姿勢、尋求解法。
“技術狂人”的下一程，依然要用技術打仗
盡管在推出新能源整車方面慢人一步，但不可否認的是，素來重技術的長城汽車，依靠在技術上的毒辣眼光，依然在新能源領域扳回了一城。
在電池領域，2018年，在長城還未全面發力新能源的時候，就孵化了動力電池供應商蜂巢能源。它前身曾屬于長城動力電池事業部，直到2018年初才從長城剝離獨立。目前這家企業不斷壯大，已連續4年躋身國內動力電池裝機量TOP10，理想、小鵬、零跑等造車新勢力都是其大客戶。
在智能駕駛領域，2019年，長城汽車將智能駕駛前瞻部獨立了出來，成立了毫末智行。2022年時毫末智駕產品HPilot已成功搭載長城汽車超20款相關車型，為長城的智能化轉型提供重要支撐。
雖然出于資本化（上市融資）、產品迭代（需吸納第三方主機廠數據）的考量，蜂巢能源和毫末智行均需要開拓長城之外的第三方主機廠訂單，但多年深耕仍然幫助長城補足了在電池和智能駕駛領域的技術短板，有了穩定的技術支持。
不止于此，2020年，長城汽車還發布了檸檬平臺、坦克平臺、咖啡智能三大技術品牌，其中檸檬平臺定位為全球化高智能模塊化技術平臺，坦克定位為全球智能專業越野平臺，咖啡智能則是長城汽車整車智能化品牌。這些平臺在動力方案、電動系統、智能駕駛等方面各有特色，滿足了長城旗下不同定位車型的電動化、智能化轉型需求。
后續，長城汽車又不斷創新升級，推出了檸檬混動DHT、智能四驅電混技術Hi4等重磅技術。檸檬混動DHT在動力、能耗等方面均領先增程式混動技術，目前已成為新一代哈弗H6重要的底層技術支撐，被視為長城轉向新能源的關鍵節點。值得一提的是，檸檬混動DHT累計擁有專利199項，伴隨其推出，合資品牌在混動領域的壟斷格局也由此打破。
2023年Hi4智能四驅電混技術的推出則被視為長城向新勢力發起全面反攻的重要象征。目前長城旗下哈弗、坦克、魏牌、歐拉和長城炮五個品牌均已將這套動力系統搭載到旗下產品當中，幾乎覆蓋哈弗梟龍MAX、哈弗猛龍、魏牌摩卡、坦克400、坦克500、坦克700等全系列車型。由此，長城已搭建起全面新能源轉型的產品矩陣。
這與長城汽車對研發的重視息息相關。長城內部有一句口號：“過度投入研發”，這源于董事長魏建軍對技術的素來重視。他曾多次表示，過度投入研發不是浪費，是更長遠的投入。
基于這個理念，長城在研發投入上很舍得花錢。2022年，長城研發投入超120億元，比理想和小鵬兩家造車新勢力的研發投入總和還要高。今年一季度，長城仍在持續加碼研發，研發費用高達19.60億元，同比增長了27.73%。
目前，新能源汽車市場已進入技術、營銷、價格的全面競爭階段，當比亞迪、蔚來、小鵬等車企開啟全面降價潮，小米打出性價比的口號推出SU7，“價格戰”背后考驗的更是技術實力。而長城強大的自研能力，以及率先搭建的全產業鏈布局，將成為其在這一階段的核心競爭力。
從營銷、產品到技術，長城汽車已整裝待發。魏建軍的沖勁盡顯，他想要重奪在燃油車時代的驕傲。不過，在線下價格戰、技術戰和營銷戰并行的市場環境里，考驗車企的，不僅僅是一時的突圍，還是長久的耐力，這意味著已經60歲的魏建軍，依然還要時刻保持警惕，沖在第一線上。